Твердый оклад это

Содержание

Как определить зарплату РОПа — объясняем на примерах

Твердый оклад это
Фото с сайта mywishlist.ru

Зарплата руководителя отдела продаж, как и его подчиненных, тоже складывается из оклада и бонусной части.

Как рассчитать итоговую сумму, от чего она может зависеть и какие вообще функции должен выполнять РОП, рассказывает Дмитрий Скуратович, владелец и руководитель консалтинговой компании Staff.

By, эксперт в области построения и усиления работы отделов продаж.

— Напомню, что KPI (Key Performance Indicator) или ключевые показатели эффективности в продажах — это показатель, который оценивает эффективность работы сотрудника, отдела продаж и бизнеса.

Дмитрий Скуратович
Владелец консалтинговой компании Staff.By

Давайте рассмотрим, какие они могут быть у руководителя отдела продаж и из чего в принципе складывается заработная плата этого сотрудника.

Функции РОПа

Чтобы подойти к вопросу, какие KPI ставить РОПу и как платить, рассмотрим его основные функции. Они, к слову, стандартные. Это планирование, организация, обучение, мотивация и контроль. Этот материал не претендует на всеобъемлющее описание функций РОПа, поэтому остановлюсь на важнейших.

Планирование. Задача РОПа — декомпозировать цифры плана и понимать, за счет чего он будет выполняться. Какие действия, когда, с какой интенсивностью и результатом.

Например, отдел выполняет оборот в 100 000 рублей (около $ 48 500), а в следующем месяце стоит в плане значение в 130 000 (около $ 63 000). Чтобы его выполнить, нужно понять, за счет чего продавцы смогут сделать дополнительно 30 000 рублей (около $ 14 500).

При среднем чеке в 2500 рублей (около $ 1200) необходимо привлечь дополнительно 12 клиентов. При конверсии в продажу в 5% для получения 12 клиентов необходимо проработать 240 клиентов.

При отделе продаж 3 человека это означает дополнительную проработку по 80 клиентов на каждого.

Далее нужно проанализировать, насколько выполнимыми получились цифры. И рассмотреть дополнительные возможности: на сколько можно увеличить выручку с существующих клиентов? Какие дополнительные каналы продаж задействовать, чтобы получить большую конверсию в продажи или больший средний чек.

Фото с сайта maximonline.ru

В среднестатистической компании обычно все по-другому. Есть план, все делают то же, что и обычно, в надежде, что план будет выполнен. Если это произошло — все молодцы, хорошо поработали; не произошло — планы были нереальными, рынок, конкуренты и клиенты не дали выполнить этот план.

Организация. Это полная организация работы отдела, начиная с наличия и соблюдения всех бизнес-процессов и процедур (регламенты, интенсивность работы, качество коммуникаций с клиентами, CRM и так далее), наличия достаточного количества сотрудников и заканчивая решением текущих оперативных задач и проблем.

Основные инструменты — собрания (ежемесячные, еженедельные, ежедневные, летучки, «прогрев» персонала), индивидуальная работа с продавцами.

Обучение. В отделе продаж все сотрудники должны обладать необходимым для выполнения поставленных задач уровнем квалификации. Соответственно, необходима карта знаний и навыков продавцов, а также набор мероприятий по приобретению этих знаний и навыков (и, соответственно, поддержанию в рабочем состоянии и совершенствованию).

Например, возьмем владение технологиями продаж.

Мы можем разбить все этапы коммуникации на составляющие (поиск целевых клиентов, вступление в контакт, выяснение ситуации/потребности у клиента, презентация, работа с возражениями, дожим сделок) и оценить уровень квалификации по каждому пункту на основе анализа переговоров (записи разговоров и оценка РОПом по ходу работы). «Узкие места» далее прорабатываются на регулярном обучении силами РОПа.

Фото с сайта nadoske.info

Сам РОП должен быть готов выступить наставником и внутренним тренером для своих сотрудников. Особенно по продажам. Причем необходимо не только вводное обучение новичков, но и регулярное (2−4 раза в месяц по 1−3 часа).

Мотивация. Это в первую очередь лидерская модель управления. РОП должен быть лидером, собственным примером показывая, каким должен быть продавец.

Кроме того, необходимо учитывать мотивацию каждого сотрудника (или, если продавцов много, ключевых сотрудников): какой тип мотивации лучше работает по отношению к сотруднику (мотивация избегания или достижения) и какие движущие мотивы присутствуют в данный момент.

Например, менеджер с ведущим мотивом социального одобрения нуждается в постоянной позитивной оценке своей деятельности как со стороны руководителя, так и коллег.

Причем он может даже поступиться в чем-то деньгами, чтобы получать такую подпитку.

Хорошими стимулами для него являются: похвала на собрании, доска почета, благодарности, грамоты, символические подарки, иногда поручения общественного характера.

Контроль. Это текущий контроль (в том числе исполнительской дисциплины, опозданий, нахождения на рабочем месте, соблюдения стандартов работы и так далее) и контроль по показателям (система регулярной отчетности).

Один из вариантов реализации — это система отчетов в CRM, которая показывает как показатели интенсивности работы (количество звонков, встреч, реализованных задач), так и оборот по менеджерам, показатели их воронок продаж.

Составляющие заработной платы РОПа

Итак, когда с обязанностями РОПа разобрались, перейдем к определению его системы оплаты труда и KPI. Зарплата, как правило, может выглядеть следующим образом: оклад («твердый» и «мягкий») + бонус (переменная часть).

Оклад. Первое правило тут такое же, как и у продавцов: оклад должен быть на уровне рынка. Вариант «у нас маленький оклад, чтобы РОП не протирал штаны, а работал» — не принесет результатов.

Оклад составляет 30−60% от общих доходов РОПа и делится на «твердый» и «мягкий». «Твердый» оклад — это то, что сотрудник получит при любом варианте развития событий (даже если не выполнит план продаж, например, или совершит какие-то незначительные ошибки). Он составляет 30−50% от общего размера оклада.

Фото с сайта art-stroy.com.ua

Оставшаяся часть — «мягкий» оклад. Это то, что РОП может заработать при выполнении определенных показателей работы отдела. Это, как правило, качественные показатели, которые уже входят в его должностные обязанности.

Например, соблюдение стандартов и регламентов сотрудниками отдела продаж, дисциплина, правильность и полнота ведения CRM, предоставления документов в бухгалтерию и клиентам, полнота, правильность и своевременность предоставления отчетности руководству компании.

Например, возьмем за базовый оклад РОПа величину в 1200 рублей (около $ 580). Это условные цифры. Вес «твердого» оклада определим в 50%. Тогда он составит 600 рублей (около $ 290), а «мягкий» — еще 600 рублей. Также определим вес четырех параметров, описанных выше, в 25% каждый. Тогда каждый параметр в рублях составит 150 рублей (около $ 72).

Кстати, по поводу штрафов. Их имеет смысл вводить только за критичные действия, которые могут быть первой ступенькой к увольнению.

Это могут быть ошибки или сознательные искажения в отчетах, сокрытие проблем, связанных с функционированием отдела продаж. И то не во всех случаях. И обязательно проверить, что РОП сделал их намеренно, а не по незнанию.

Потому что если этот проступок сделан по незнанию, сотрудника нужно учить, а не наказывать. Это системная проблема без умысла со стороны человека.

Бонусная часть. Она ориентирована на достижение определенных показателей: выполнение общего плана продаж, плана продаж по продуктам и каналам продаж, уровень дебиторской и просроченной дебиторской задолженности, стабильность выполнения плана продаж, выполнение общего плана по привлечению новых клиентов и так далее.

Например, мы выбираем следующие показатели: выполнение плана продаж отдела по обороту, стабильность выполнения плана продаж и выполнение норматива по дебиторской задолженности. От злоупотребления скидками (раз уж KPI берем по обороту) защитимся, установив их возможный размер и порядок предоставления.
Фото с сайта asfera.info

цель — выполнение отделом плана продаж. Соответственно, личный бонус за достижение этого показателя должен иметь самый большой вес в бонусной части. Он может быть в виде процента от оборота (или прибыли) или процента от оклада. Причем величину бонуса мы можем дифференцировать.

Например:

  • План выполнен на 80% и меньше — бонуса нет
  • 81−99% — 10−20% от оклада
  • 100−120% — 20−60% от оклада
  • от 121% — 30−100% от оклада.

В нашем примере c окладом в 1200 рублей мы возьмем третий указанный предел. Итого, при выполнении плана на 100%, РОП получит в качестве бонуса 720 рублей (около $ 350).

В бонусную часть можно добавлять и вознаграждение за личные продажи. Но эта сумма не должна быть большой. Иначе РОП может начать заниматься продажами самостоятельно в ущерб управлению отделом.

Личные продажи не должны быть самоцелью, а вестись образцово-показательно для подчиненных. РОПу нужно постоянно поддерживать свои коммуникационные навыки на высоком уровне и регулярно демонстрировать их подчиненным.

В нашем примере бонус за личные продажи выплачивать не будем.

Бонус за стабильность выполнения плана может выплачиваться за выполнение плана подряд от двух месяцев и лучше в виде твердой суммы. В нашем случае пусть она составляет 300 рублей ($ 170).

Выполнение норматива по взысканию дебиторской задолженности. Например, в рамках норматива — коэффициент 1,0, а при превышении норматива — коэффициент 0,7. В нашем случае дебиторская задолженность будет находиться в рамках норматива.

Вы также можете корректировать общую бонусную часть коэффициентами или твердыми суммами за достижение дополнительных KPI. Их не должно быть много: одного-двух достаточно. Например, выполнение контрольной цифры по привлечению новых клиентов.

В нашем примере РОП получит 1200 рублей оклада ($ 580) + 720 рублей бонуса за выполнение плана по обороту ($ 350) + 300 рублей за выполнение плана два месяца подряд ($ 170). Итого: 2220 рублей (около $ 1030).

Описанный выше пример весьма условен и упрощен и представлен только для того, чтобы лучше представлять механизм реализации. В каждом конкретном случае присутствует множество нюансов, которые могут оказывать влияние на разработку системы оплаты труда РОПа и его KPI, начиная со сложившегося рыночного уровня заработных плат по отрасли и заканчивая экономическими показателями работы компании.

Фото с сайта vladimir. russian-science.com

Ошибки при внедрении KPI для РОПа

Если вы решили внедрить KPI для руководителя отдела продаж, избегайте следующих ошибок:

  • Нереалистичные показатели
  • Большое количество отслеживаемых показателей. Я встречал на практике систему показателей РОПа, которая базировалась почти на 15 пунктах. В ходе своей работы РОП физически может отслеживать лишь небольшое их количество (2−4). Остальные показатели будут возникать стихийно, и РОП особого целенаправленного и сознательного влияния на них оказывать не будет
  • Большое количество штрафов и понижающих коэффициентов. Если у РОПа больше 1−2 понижающих коэффициентов, то он начинает больше стараться избежать наступления негативных последствий, чем стремиться к достижению главных целей
  • Сложность расчета KPI. Отслеживаемые показатели должны быть просты для понимания и расчета и быть постоянно в распоряжении РОПа.

Систему оплаты труда РОПа и менеджеров обязательно раз в год нужно анализировать и при необходимости пересматривать с учетом возникающих обстоятельств и нахождения «узких мест».

Кроме того, необходимо помнить, что система оплаты труда — это один из инструментов управления. Он, как и любые другие инструменты, хорошо работает в совокупности, а не в качестве «волшебной таблетки», которую внедрили и забыли.

Источник: https://probusiness.io/sales/6340-kak-opredelit-zarplatu-ropa-obyasnyaem-na-primerakh.html

Заработная плата менеджеров 2020 (оклад + бонусы)

Твердый оклад это

Сколько нужно платить продавцам, чтобы они хотели работать лучше и не ушли к конкурентам? В этой статье рассказываем, из чего должна складываться заработная плата менеджеров, какими должны быть оклад и бонусы.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • Заработная плата: твердый оклад
  • Заработная плата: мягкий оклад
  • Заработная плата: бонусы
  • Заработная плата: пороговая система
  • Заработная плата: быстрые деньги
  • Заработная плата: неизбежно-позитивные последствия
  • Кейс по заработной плате

Заработная плата менеджеров должна состоять из трех блоков. Примерно они могут распределяться в такой пропорции.

  • Твердый оклад (30%)
  • Мягкий оклад (10%)
  • Бонус (60%)

Твердый оклад менеджера должен быть таким, чтобы покрывать лишь базовые его потребности — уровень «Хлебоу». Тогда у него появится стимул зарабатывать больше, чтобы перейти на уровень «Маслоу» и «Икроу».

Продавец работает эффективно, когда у него есть понимание, зачем ему стремиться к большим результатам.

Мягкий оклад – вторая часть заработной платы менеджера, которая выплачивается при условии выполнения 100% ключевых показателей эффективности (KPI).

Чтобы установить KPI, распишите ваш бизнес-процесс продаж, разбив его на этапы. Сделайте анализ, какие промежуточные показатели больше всего влияют на результаты.

Примеры показателей для KPI:

В рознице основное влияние на результат оказывает конверсия и средний чек. Вы можете замотивировать своих сотрудников на эти показатели при условии, что подсчет будет вестись автоматически, а не вручную.

Существенным KPI торгового представителя является количество проведенных встреч.

При продаже таунхаусов к KPI можно отнести качество разговоров и результаты встреч. Отслеживать это можно через подставных покупателей, которые записывают разговор и выставляют оценки. Когда менеджеры знают, что их могут проверить таким способом, результаты их KPI значительно улучшаются.

Если ваши сотрудники работают и с новыми, и с текущими клиентами, тогда необходимо отдельно определять KPI по каждой группе клиентов.

KPI необходимо определять лишь по нескольким критическим показателям, которые влияют на выручку. Невозможно, чтобы менеджер отвечал за все. Иначе, мотивации становится слишком сложной. Используйте до 5 показателей KPI.

Ключевые показатели устанавливают на 1 месяц независимо от длины сделки. Пересматривать систему KPI следует через 6-12 месяцев.

Рассмотрим несколько примеров, как может быть реализована бонусная система в зависимости от функций продавцов.

Менеджер по продажам. Он должен работать за минимальный оклад, а бонусная система должна стимулировать его продавать больше. Хороший продавец должен быть ориентирован именно на такую систему оплаты.

Бонус должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением. Не приучайте продавцов получать заработную плату, которая в несколько раз превышают привычные стандарты на рынке.

В зависимости от роста компании размер таких выплат продавцам должен уменьшаться. Иначе, вы рискуете уменьшить прибыль компании.

Продавец получает дополнительное вознаграждение в зависимости от объема продаж. Но что делать, когда клиент просит снизить стоимость продукта?
  1. Построить бонусную систему в зависимости от маржи товаров;
  2. Установить систему скидок по объему продаж.

Менеджер, который сопровождает клиентов после первой покупки. Его заработная плата должна складываться в основном из оклада и в меньшей степени дополняться бонусами.

 Мотивацию этих продавцов нужно ориентировать на длительность продаж. Они получают основное вознаграждение не за привлечения клиента, а за срок его обслуживания.

При этом оно должно уменьшаться, если клиенты прекращают сотрудничество.

Также вы можете платить бонусы за регулярное выполнение плана. Важно, чтобы оно шло неделя в неделю, без зигзагов и провалов, чтобы задачи не скапливались в конце месяца, и ничего не нужно было переносить на следующий период. Если менеджер обеспечивает равномерное выполнение плана, он может рассчитывать на дополнительный бонус.

Как вы уже поняли, бонусы должны составлять большую часть заработка сотрудника отдела продаж. Минимальная доля этих выплат в составе доходов менеджеров – 50%. При этом, если вы просто будете платить твердый оклад, мягкий оклад и бонусы в виде процента с каждого рубля принесенной выручки, то система не сработает. Добавим еще 2 ингредиента к сложной схеме выплат.

  1. Поставьте сотрудникам индивидуальные планы
  2. Привяжите бонусы к плану, используя принцип «больших порогов».

Немного подробнее о «больших порогах». Именно этот принцип имеет самое долгосрочное влияние на внутреннюю мотивацию менеджеров. При этом он прост в использовании. Покажем это на конкретном примере.

1 порог – 80%: если менеджер закрывает план на сумму, которая меньше 80%, то не получает никаких бонусов.2 порог – 80-90%: выполнив план в этом промежутке, сотрудник получает 0,5% с выручки.3 порог – 90%-100%: при таком раскладе процент с продаж вырастает до 1%.

4 порог — свыше 100%: за перевыполнение можно назначить 1,5%.

Еще раз внимательно посмотрите на приведенный пример. Совершенно очевидно, что те, кто выполняет план, в итоге получат в 2-3 раза больше тех, кто его не выполняет или делает это не полностью.

«Быстрые деньги» — очень действенный прием. Механика простая: вы ставите перед подчиненными задачу и за ее выполнение платите дополнительную премию не более 1000-2000 руб., но в тот же день и наличными. Задача должна быть очень конкретной, амбициозной, чтобы служить для сотрудников определенным вызовом, но все же выполнимой.

Например, если речь идет о продажах с коротким циклом сделки, то вы можете посулить 1000-2000 руб., при условии, что сотрудник сделает 3 отгрузки до конца дня при средней норме – 2 отгрузки. С длинными сделками это могут быть подписанные до конца недели 2 договора при среднем показателе – 1 договор. Посмотрите, как можно адаптировать этот принцип для вашего сектора.

Не пренебрегайте этим приемом. Существует немало кейсов, когда именно его применение спасало патовую ситуацию и даже выводило отделы на перевыполнение плана буквально в последнюю неделю месяца.

Если вы все настроили верно, то автоматически сработают 2 правила

  1. Правило «В три раза больше»
  2. Правило Дарвина

Правило «В три раза больше» — это, когда, благодаря правильно выстроенной схеме сложного оклада и отрегулированной по «большим порогам» бонусам, те, кто выполняет план получают в 3 раза больше тех, кто его не выполняет. Выполнение данного условия влечет за собой срабатывание 2 правила.

Правило Дарвина предполагает, что продавцы, которые выполняют план, всегда зарабатывают больше, чем их коллеги по отрасли в других компаниях. А вот те, кто не выполняет, зарабатывают меньше.

Таким образом, вы убиваете сразу 2 зайцев – быстро избавляетесь от слабых сотрудников и наполняете команду сильными, которые останутся работать именно у вас.

(А где ж им еще работать?) В итоге если отдел состоит из 4-5 человек, то вы получите 1-2 «звезды», за которыми будут тянуться остальные середнячки. А вот слабые игроки отвалятся.

Сделаем еще одну ремарку. В обязательном порядке доходчиво разъясните все зарплатную схему своим подчиненным. Они должны очень четко в ней ориентироваться. Это очень важно для их самомотивации. Так продавец в любой момент сможет подсчитать, сколько уже заработал и поднажать в случае, если результат его не радует.

Ещё больше идей и примеров по этой теме вы получите на наших авторских бесплатных вебинарах. Регистрируйтесь!

Мы рассмотрели подходы к формированию заработной платы менеджеров. Пересмотрите свое систему и правильно мотивируйте своих продавцов.

Екатерина Уколова
Управляющий партнер «Oy-li»

Хотите построить эффективную систему мотивации менеджеров по продажам?

Источник: https://blog.oy-li.ru/zarabotnaya-plata-menedzherov/

Доход менеджера по продажам

Твердый оклад это

Доход любого сотрудника отдела продаж должен состоять из 3-х частей:

  • Твердый оклад (30%)
  • Мягкий оклад (10%)
  • Бонусы

ТВЕРДЫЙ ОКЛАД В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ

Твердый оклад – это сумма, которая выплачивается сотруднику всегда и при любых условиях.

Размер твердого оклада не должен превышать стоимости базовых потребностей работника.

К таким потребностям можно отнести:

  • Аренда жилья
  • Расходы на коммунальные услуги
  • Простая еда

Примеры твердых окладов в Москве:

За эту сумму вы можете нанять менеджера с опытом работы в продажах 1 год.

Это цена сотрудника отдела продаж с опытом работы 2-3 года.

  • 50 000 р.
  • 70 000 р.
  • 90 000 р.

Такие суммы фигурируют в компаниях, которые ведут очень большие и инновационные IT-проекты.

В регионах, а также в компаниях, которые занимаются розницей твердые оклады могут начинаться от 15 000 рублей.

Проводите чаще мониторинг сайтов работ, отслеживая среднею зарплату по рынку региона . Стремитесь делать в отделе продаж как можно меньшие оклады. Компания должна давать сотруднику возможность заработать как можно больше за счет бонусов и мягкого оклада.

Для хорошего продавца оклад – это не цель. Его интересует возможность заработать на своей компетенции продавца.

МЯГКИЙ ОКЛАД

Мягкий оклад зависит от результатов работы и выплачивается только в случае 100% достижения показателей KPI.

Чтобы понимать, какой KPI сотрудника будет влиять на его зарплату, распишите поэтапно все бизнес-процессы.

Проанализируйте промежуточные показатели, которые в зоне ответственности каждого сотрудника. Установите KPI в количественных показателях.

Примеры KPI:

  • Количество просмотров квартир (для рынка недвижимости)
  • Средний чек (торговля)
  • Количество проведенных встреч, переговоров
  • Количество звонков
  • Количество лидов
  • И т.д.

БОНУСЫ

Бонус должен составлять основную часть дохода менеджера — 60%. Он должен быть ограничен определенной цифрой или процентным соотношением от суммы продаж.

В зависимости от роста компании размер таких выплат продавцам должен уменьшаться. Иначе, вы рискуете уменьшить прибыль компании.

ПОРОГОВАЯ СИСТЕМА ДЛЯ БОНУСОВ

Бонусы должны составлять большую часть дохода продавца, поэтому система бонусных выплат должна быть в высокой степени мотивирующей. Добиться этого можно, если задействовать принцип больших порогов. Его суть состоит в том, что процент с продаж (или премия) тем выше, чем ближе менеджер «подошел» к отметке, где план выполнен на 100%.

  • Вы ставите перед сотрудником план по сделкам на месяц
  • Вы разрабатываете систему порогов, привязывая ее к плану, в соответствие с которой изменяется размер бонусных выплат.

Можно пойти 2 путями, выплачивая за достижения каждого порога определенный процент, либо фиксированную сумму.

Процентная схема

  • Выполнил меньше 80% плана – не получил бонус
  • Выполнил 80-90% плана – 0,5% с выручки
  • Выполнил 90-100% плана – 1% с выручки
  • Перевыполнил план – 1,5% с выручки

Премиальная схема

  • Выполнил меньше 80% плана – не получил бонус
  • Выполнил 80-90% плана – получил дополнительно 0,5 твердого оклада
  • Выполнил 90-100% плана – 1 дополнительный оклад
  • Перевыполнил план – 2 дополнительных оклада

«БЫСТРЫЕ» ДЕНЬГИ

Помимо сложного оклада, включающего в себя фиксированную сумму, выплаты за KPI, бонусы, в некоторых отделах довольно эффективно практикуют принцип «быстрых денег».

Он предполагает то, что продавец может получить небольшое вознаграждение в размере 1000-2000 руб. за выполнение какого-либо внутридневного задания. Причем происходит это в тот же день в форме наличных.

Это довольно действенный прием в ситуации, когда нужно сделать акцент на улучшении того или иного показателя эффективности, оказывающего сильное влияние на продажи. Или, например, вы можете посулить «быстрые» деньги всем, кто закроет не 1 сделку в день, а 2, при стандартной норме – 1 сделка.

Подобные приемы помогают справиться с зигзагами при выполнении плана, а также стимулировать его перевыполнение.

3 КЛЮЧЕВЫХ МОМЕНТА

Настраивая систему зарплатных выплат для своих сотрудников вы должны следить за тем, чтобы были реализованы 3 ключевых момента.

1) Прозрачность. Как только сотрудники поймут, по какой формуле и из чего складывается их денежное вознаграждение в вашей компании, они станут ей пользоваться. То есть будут после каждой сделки подсчитывать, что они уже заработали на текущий момент. А это, поверьте, очень сильный инструмент самомотивации.

2) «В три раза больше». Считайте, следите, замеряйте, корректируйте, внедряйте заново – в общем делайте все, чтобы те, кто выполняет план всегда получали денег в 3 раза больше тех, кто его не выполняет. Если вы прочитали о пороговой системе бонусов и махнули на нее рукой, то вам никогда не добиться трехкратного превышения в вознаграждении между двоечниками и отличниками.

3) Принцип Дарвина. Это такая оправданная «жестокость» со стороны собственника, у которого в отделе продаж те, кто выполняет план всегда получает больше своих коллег по отрасли из других компаний.

Принцип работает и в обратную сторону: те, кто у вас не выполняет план – получают меньше сотрудников конкурирующих предприятий.

Зачем это нужно? Чтобы самые лучшие остались у вас, а неспособные по тем или иным причинам поддерживать заданный темп увольнялись и не тянули корабль на дно.

ДОХОД РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководящий состав отдела продаж также получает минимальный и мягкий оклады, и бонусное вознаграждение.

ТВЕРДЫЙ ОКЛАД РОПА

Примеры твердых окладов руководителей отдела продаж в г. Москва:

  • Руководитель группы — от 50 000 рублей

Это обычный оклад хорошего руководителя группы.

  • Начальник отдела — от 70 000 рублей

За такой оклад можно найти в отдел продаж очень хорошего профессионала, который на практике внедрял многие бизнес-процессы.

  • Коммерческий директор — от 100 000 рублей

В зависимости от отрасли можно найти на должность коммерческого директора кандидата за меньшие деньги.

МЯГКИЙ ОКЛАД РОПА

Этот вид оклада зависит от достижений определенных KPI. Примеры KPI для руководящего состава отдела продаж:

  • Выполнение плана продаж отделом
  • Выполнение плана продаж каждым сотрудником
  • Подбор качественных сотрудников в отдел продаж
  • И т.д.

ДОХОДЫ РАЗЛИЧНЫХ СОТРУДНИКОВ

Помимо отдела продаж, в компании есть другие сотрудники, работа которых также влияет на результат в продажах.

Приведем пример некоторых из них:

Это сотрудник, в обязанности которого входит привлечение трафика на ваш сайт и посадочные страницы. Качество его работы влияет на количество ваших потенциальных клиентов.

При этом лидогенератор — достаточно низкооплачиваемая должность. Этот сотрудник может получать до 20 000 руб. Часто эти обязанности выполняют фрилансеры, основной доход которых больше состоит из бонусов от предоставленного результата.

  • Руководитель отдела маркетинга

Оклад руководителя отдела маркетинга может составлять – от 70 000 рублей и выше. Маркетолог – сложная должность. Качественных штатных маркетологов очень мало. Нужно хорошо понимать суть бизнеса, в котором работаешь. Полностью погружаться в тему, чтобы масштабно управлять различными каналами привлечения клиентов.

Современное образование не дает готовых специалистов. Особенно, в области интернет маркетинга. Поэтому, найти действительно компетентного человека, который способен постоянно самообучаться и развиваться, действительно, сложно.

Оклад этого сотрудника может составлять до 40 000 р.

Достаточно редкая должность в организации. В основном, организацией мероприятий также занимаются люди, привлеченные по договору под конкретную услугу.

Источник: https://zen.yandex.com/media/id/5d144a5a40b83500afc4ef76/dohod-menedjera-po-prodajam-5d1bc56fc3337d00adbc41c6

Система оплаты труда в отделе продаж

Твердый оклад это

Сколько нужно платить менеджерам по продажам, чтобы у них была достаточная мотивация для выполнения планов продаж? Сколько нужно платить, чтобы привлечь способных специалистов по продажам и при этом не переплачивать? Какими должны быть окладная и бонусная часть? Что такое твердый и мягкий оклад? 

Вводить ли помимо выполнения планов продаж дополнительные бонусы и денежные поощрения? Почему система заработной платы не работает так эффективно, как вам хотелось бы? В этой статье я постарался ответить на эти вопросы.

Начнем с наиболее частых ошибок при выстраивании системы заработной платы: наличие этих неоптимальностей убьет любую, даже хорошо просчитанную систему оплаты труда.

Ошибка 1. Непонятная, сложная для подсчета система заработной платы

Часто собственник или высший руководитель привязывают оплату к большому количеству разных параметров: маржинальность, группа товаров, объем сделок, коэффициенты, выполнимость плана. И для того, чтобы подсчитать бонус, продавец должен сделать сложный подсчет, похожий на логарифмическое уравнение. Так не работает.

Если продавец во время сделки не может прикинуть бонус, который получит: что будет, если увеличить чек сделки или количество товаров в корзине, добавить комплектующих, — то система попросту не мотивирует его, она сложная. Идеальная система заработной платы рассчитывается в голове менеджера и зависит максимум от пары-тройки параметров, не больше.

Ошибка 2. Бонус выплачивается за то, на что менеджер по продажам
не может в полной мере влиять

Приведу простой пример. У компании есть холодные звонки, таким способом она ищет новых клиентов. По холодной базе звонит телемаркетолог.

После получения интереса от потенциального клиента телемаркетолог передает заявку менеджеру по продажам, и тот ее конвертирует в оплату.

Однако заработную плату, ее бонусную составляющую, телемаркетолог получает в виде процента или фиксированной суммы именно с продажи клиенту.

С одной стороны, понятна природа такой заработной платы: чтобы телемаркетолог брал больше ответственности, он получает оплату от конечного результата. Но тут встает вопрос: а что, если телемаркетолог реально привлек клиента, который подходит по квалификации и готов купить наш продукт, а вот менеджер по продажам пришел на работу не в настроении и просто упустил сделку!

Подобная ситуация попросту расстроит телемаркетолога, ведь у него нет никаких инструментов влияния на продавца, и при этом его часть продукта была произведена — это полученный потенциальный квалифицированный клиент, переданный менеджеру по продажам на закрытие сделки, но получает денежку он за тот бизнес-процесс, на который далее никак не влияет.

Идеально — выстраивать бонусную часть менеджера именно за его конечный результат деятельности, исключив те факторы, на которые он влиять не может. Это позволит сохранять боевой настрой у специалиста.

Ошибка 3. Заработная плата не учитывает выполнения
разных функций в продажах

Как правило, в малом и среднем бизнесе численность штата отдела продаж не так велика, и вообще, собственник и руководители бдят за прибыльностью и за тем, чтобы штат не раздувался. Отсюда проблема: частым явлением становятся специалисты-«многостаночники», те, кто совмещает в себе большое количество функций, и при этом их заработная плата не учитывает этот факт.

Пример: продавец, который работает и с новыми клиентами, и с постоянными. Если заработная плата одинакова при заключении сделки с новым и с постоянным, то в какой-то момент продавец набирает портфель постоянных клиентов, от них капает хорошая денежка, и новые ему не нужны, так как заработная плата собирается сама собой на входящих запросах от постоянных клиентов.

Тут нужно учитывать, что это совершенно разные функции, и если при работе с новыми клиентами продавец преодолевает барьер недоверия в отношении компании и делает клиента в первый раз потребителем нашего продукта, — это один бизнес-процесс, где требуются определенные навыки (много звонить или встречаться с клиентами, уметь устанавливать контакт и создавать доверие).

Но если мы посмотрим на постоянных клиентов, то там это доверие уже есть. Клиент, как правило, лоялен, и наша цель уже — сделать так, чтобы доля выручки от одного клиента росла в своих объемах.

Здесь уже немного другие навыки, здесь может быть другой цикл сделки, поэтому разумно было бы иметь разные системы оплаты за работу с новыми и с постоянными клиентами.

Обычно процент от сделки при работе с новыми клиентами больше, чем с постоянными, следуя логике, описанной выше.

Я рекомендую разделить работу продавцов на три ключевые функции:

  1. Те, кто привлекает потенциальных клиентов (оператор, телемаркетолог) — свой бонус они получают за переданного в отдел продаж клиента, соответствующего параметрам квалификации.
  2. Тех, кто закрывает первую сделку.
  3. Тех, кто работает с постоянными клиентами.

При этом не обязательно раздувать штат, нужно понимать, что это должны быть разные системы поощрений за разные продукты сотрудника, при этом сотрудник может быть один, имеющий общий оклад 30 000 руб., но получающий бонус за привлеченных новых клиентов и отдельно — бонус за продажу постоянным.

Ошибка 4. Большую часть ЗП составляет оклад

Тут без комментариев: продавец должен сам себя кормить и действовать активно, высокие оклады создают продавцу зону комфорта, и причина для масштабных действий пропадает. Единственное, что могут создать высокие оклады, — это отдел продаж «ждунов».

Как навести порядок в компании с помощью системы? Узнайте на бесплатном вебинаре Евгения Фролова. Оставляйте заявку прямо сейчас.

Ошибка 5. Устная «система оплаты труда»

В компании существует заработная плата только на словах, а на бумаге ничего нет. Не мне говорить, что в таких обстоятельствах весьма закономерно существуют длительные улаживания по бонусам, потому что сотрудник думал одно, а описывали ему совершенно другое, как результат — несогласие с величиной процента. В нашей компании есть принцип: чего не написано, того не существует. 

По моему опыту, избежать многих проблем позволяет просто описанная на листе система ЗП. Во-первых, когда есть вопросы, сотрудник может прояснить их и не ходить, не «варить» в голове свои непонимания, не задавая руководителю вопросов из чувства такта, а во-вторых, позволяет избежать двоякого толкования в момент выплаты. Это просто, но часто и этого нет.

По моему опыту, оклад должен составлять не более 30 % от среднего ежемесячного дохода менеджера по продажам. К примеру, если средняя ЗП продавца в компании 100 000 руб.

, то оклад, в соответствии с данной пропорцией, не должен быть выше 30 000 руб. Это не закон, это опыт: есть предприятия, где рынок позволяет платить огромные заработные платы, и ежемесячные бонусы составляют 300 000 руб.

, к примеру, в таком случае пропорция 30 % может быть уменьшена и до 10 %, везде главное — разумность.

Также определиться с окладом поможет рынок. В вашем регионе и вашей нише уже создан определенный уклад, проанализируйте его, это поможет в принятии решения. 70 % — это как раз бонусная часть, где «сидят» разного рода выплаты за результаты в продажах (закрытие сделки, выполнение месячного плана и т. д.)

Оклад сотрудника отдела продаж

Оклад — это фиксированная сумма, которую вы платите в привязке к отработанным дням. Платить или не платить окладную часть продавцам? — Считаю, что платить нужно. Наличие оклада, на мой взгляд, дает моральное право требовать от специалиста следования правилам игры, принятым в компании: график работы, дресс-код, заполнение карточек в CRM и т. д., да и по ТК «минималка» обязательна.

Также оклад позволяет проще нанимать продавцов, в противном случае конверсия из собеседований в стажировку будет низкой, продать работу с хотя бы минимальным окладом намного проще, чем без него.

Размер оклада не должен превышать стоимости базовых потребностей специалиста: аренда жилья (в пределах разумного, хотя бы с соседом), еда, транспорт.

К примеру, если брать Москву, то за 25 000–30 000 руб. можно нанять молодого продавца с опытом до 1 года, но бывают и исключения. К примеру, в нашей компании у матерых продавцов оклад 30 000 руб.

, не включая налоги. Если берем оклад 30 000–40 000, то в этой категории уже продавцы с опытом 2–4 года в нише. В регионах, конечно, другая ситуация, там оклады могут начинаться
от 10 000–15 000 руб.

Для хорошего продавца оклад — это не цель и не ключевой критерий для принятия решения, в большей степени хорошего продавца мотивирует доход, полученный в виде бонуса. Те, кто приходит и хочет огромных окладов, с большей вероятностью — не ваш вариант.

Мягкий и твердый оклад, вы могли слышать и про такие понятия

Твердый оклад — это сумма, которая выплачивается сотруднику всегда и при любых условиях. Мягкий оклад — это то, что привязывается к KPI менеджера — плану по звонкам, по встречам, проверочный список заполнения CRM и т. д.

Приведу пример. Общий оклад в вашей компании составляет 30 000 руб., из них 25 000 руб.

— это твердый оклад, то, что вы платите всегда и при любых раскладах, а 5 000 руб привязывается, к примеру, к выполнению плана по звонкам.

Еженедельно это минимум по 100 звонков, таким образом продавец за один месяц (4 недели) делает 400 звонков, значит получает дополнительно 5000 руб. бонуса, не делает — значит, не получает, итого получается 30 000 руб.

Мягкий оклад устанавливается не за сами продажи, а за те показатели, которые жизненно важно сделать, чтобы в итоге был выполнен план продаж. Также это могут быть важные для компании действия, к примеру, полное заполнение карточек клиентов в CRM.

Однако скажу следующее: считаю, что это усложнение системы, причина того, что продавец не делает нужное количество звонков или не заполняет в CRM нужные данные, лежит не в области мотивации, это либо непонимание, зачем это нужно, либо это этический вопрос, и решается он не введением дополнительной стимуляции через заработную плату.

Бонусы

Бонус должен составлять основную часть дохода менеджера — 70 %. В зависимости от роста компании или изменения рынка сбыта размер таких выплат продавцам может пересматриваться. Иначе вы рискуете потерять маржинальность компании.

Первое, что нужно сделать, это определить средний уровень дохода, который должен приносить менеджер по продажам, оптимальную выработку по выручке на 1 продающего сотрудника.

У этой статьи нет цели показать, как это сделать. Если все-таки есть вопрос, то изначально вам нужно создать финансовую модель вашей компании, это можно сделать на практикуме «ФинЭволюция». Также в расчете нужно учесть средние показатели рынка труда, реальные возможные нормы продаж исходя из опыта.

После того как вы определились, какая средняя выручка ожидается от продавца в месяц, при этом неважно, какой вариант оплаты вы выбрали — бонус за выполнение плана или бонус от суммы приходов, или от количества проданных единиц товаров — бонус в итоге должен быть привязан к этому среднему показателю выработки одного менеджера по продажам.

Если у вас внедрена система планов, то 100 % плана — это средний уровень выручки, который вы выбрали как приемлемый. Если у вас выплата идет от сумм сделок или от количества товаров, то они также должны быть привязаны к среднему доходу, с которым вы определились.

К примеру, если средняя выручка у вас 1 000 000 руб. в мес. на продавца, а вы платите просто % от суммы приходов, то комфортный процент должен быть начислен только при условии достижения отметки 1 млн. Если меньше, то процент, соответственно, должен быть ниже, чтобы мотивировать продавать.

Это условный пример пропорции установления процента:

  • если менеджер закрывает меньше 80 % средней выручки на продавца, то процент самый минимальный из возможных, к примеру, 0,3 %;
  • если продавец закрывает от 80 до 99 %, сотрудник получает 0,5 % с выручки;
  • если продавец выполняет план на 100 % с небольшим запасом, при таком раскладе процент с продаж вырастает до 1 %;
  • если выполняет на 105-110 % и выше, то 1,5 %.

Данная система предполагает, что те, кто выполняет план, в итоге получат
в 2–2,5 раза больше тех, кто его не выполняет. Также еще оговариваю: процент выбран произвольный, его можно вычислить только разобрав по косточкам всю доходную и расходную часть компании, а это — на практикуме «ФинЭволюция».

Делать ли бонус за выполнение плана всем отделом продаж, или за самый высокий чек, или за самую лучшую конверсию?

Ответ такой: можете вводить все, что вам захочется. Главное, соблюдать один из ключевых принципов ЗП: она должна быть простой и понятной, и если она таковой остается, то можете вводить. Как правило, бонус должен поощрять именно то, что важно для компании.

Также отмечу, что ЗП можно сравнить со шведским столом. На столе много всяких яств, также как и разных бонусов и поощрений в отделе продаж. Выберите те блюда, которые подходят именно вам, но не переборщите. Комбинируйте разные варианты и собирайте свою мотивирующую систему ЗП.

В этой статье я привел свой опыт в отношении выстраивания системы заработной платы. Я не являюсь истиной в последней инстанции, поэтому используйте то, что реально кажется вам разумным. Если хотите разобраться с этим еще глубже, то рад буду видеть на нашем семинаре «Построение системного отдела продаж» и практикуме «ФинЭволюция». 

Источник: https://evomgt.org/base/otdel-prodazh-zp

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.