Текучесть коэффициент

Содержание

Коэффициент текучести кадров формула расчета

Текучесть коэффициент

Один из главных элементов стабильной и процветающей работы предприятия — это персонал. Если специалисты часто меняются, перемещаются, то организации сложно развиваться, поскольку приходится заново обучать новых сотрудников.

В итоге организация тратит больше времени на подготовку кандидатов, чем на свое развитие. Правильнее и легче предотвратить массовые увольнения.

По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.

Что значит коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство». 

Отношение уволенных к среднесписочному числу – коэффициент текучести кадров. 

Показатель текучести кадров демонстрирует:

  • стабильность кадров;
  • перемену состава и количества персонала;
  • как функционирует кадровая политика.

Данный коэффициент отражает степень удовлетворенности персонала работой или степень удовлетворенности компании своим персоналом. 

Если отклонение от нормы текучести кадров слишком большое, пора принимать меры. Из-за частой смены персонала страдает работа компании: нарушается бесперебойное функционирование, снижается уровень доверия организации среди соискателей.

Отделу по управлению кадрами нужно ежемесячно вести учет текучести. Отмечать следует не только количественные характеристики, но и качественные. Для этого следует опрашивать уволившихся, выяснять причины ухода. Затем делать выводы, принимать меры.

Виды текучести кадров

Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка. Первая — когда работники сменяют должность внутри организации. Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности. 

Текучесть также делят на следующие категории:

  • абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;
  • относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д. 

По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная. Активная — собственное решение работника об уходе. Пассивная — увольнение работника компанией. В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям. 

Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела. Возможно, стоит найти новые каналы поиска кандидатов, ввести более строгий отбор и так далее.

Факторы влияния на норму текучести кадров:

  • внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;
  • личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;
  • внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании. 

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии. 

Причины, которые вызывают увеличение текучести

Текучесть вызвана следующим:

  1. Тип деятельности. Торговые организации чаще страдают из-за текучести, чем производственные предприятия.
  2. Низкий уровень оплаты. Это один из основных факторов, почему люди уходят с места работы. 
  3. Месторасположение в большом городе. В больших городах больше предприятий-конкурентов, к которым могут уйти сотрудники. В маленьких городах меньше или вовсе нет альтернатив.
  4. Нет карьерного роста. Перспективные сотрудники стремятся к профессиональному развитию и продвижению по службе. Если компания это не обеспечивает, специалист будет вынужден сменить организацию. 
  5. Неподходящие условия труда. Сюда входит ненормированный график работы, задержки заработной платы и так далее. 
  6. Отношения в коллективе и с начальством. Иногда отношения накаляются из-за чрезмерной критики подчиненных руководством. Вместо этого руководители должны обеспечить дружеские отношения между подчиненными.

Проанализировав причины увольнения, легче определить пути уменьшения коэффициента текучести.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Текучесть кадров формула:

КТК = КУСЧ100, где

КУ — количество уволенных;

СЧ — среднесписочная численность работников за отчетный период.

Для определения СЧ каждый месяц отмечают количество работников на конкретную дату. Обычно отмечают на первое число.

Потом нужно определить, за какой период будет рассчитываться коэффициент текучести. СЧ суммируют и делят на количество месяцев. 

Пример

В парикмахерской «SunShine» в январе 2019 года работало 15 человек: 2 администратора, 2 уборщика и 11 специалистов (включая парикмахеров, мастеров по маникюру, педикюру и бровистов). В феврале трое парикмахеров уволилось, вместо них устроились в салон четыре других специалиста.

В апреле пришел в парикмахерскую еще один специалист. В мае приняли менеджера по рекламе, а в июне из-за расширения площади и деятельности салона красоты наняли еще одного мастера по маникюру и 2 охранников. В итоге, за год было уволено 3 человека, принято на работу 9.

Рассчитаем годовой КТК парикмахерской.

Первым шагом, определяем СЧ рабочей силы:

СЧ1 (январь) — 15 человек;

СЧ2 (февраль) — 15-3+4=16 человек;

СЧ3 (март) — 16 человек;

СЧ4 (апрель) — 16+1=17 человек;

СЧ5 (май) — 17+1=18 человек;

СЧ6 (июнь) — 18+1+2=21 человек;

СЧ7 (июль-декабрь) — 21 человек.

Теперь считаем по формуле:

СЧ=15+16+16+17+18+21×712=19.

Используя формулу, рассчитываем коэффициент текучести кадров:

КТК=319100=15%.

Нормативное значение

Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

  • 3% и меньше — застой;
  • 5% — норма;
  • до 9% — относительная норма;
  • свыше 50% — значительные проблемы.

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

  • IT-технологии — до 10%;
  • производственная деятельность — 16%;
  • торговая деятельность — до 30%.

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный. 

При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников. Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка. Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.

Меры по стабилизации текучести

Если текучесть слишком высокая (более 50%) нужно срочно исправлять ситуацию. 

Алгоритм действия: 

  1. Выяснить, почему сотрудники увольняются. Опрашивать нужно каждого уволившегося отдельно.
  2. Сделать выводы на основе ответов в виде рейтинга конкретных факторов: низкая оплата труда, неудобный график и т.д.
  3. Разработать план и максимально устранить причины увольнения.
  4. Побеседовать с персоналом, узнать, что их не устраивает в работе, договориться об улучшении условий. Это повысит ваше доверие в глазах сотрудников и снизит количество увольнений. 

Если нет времени на выяснение причин, рекомендуется предпринять следующее:

  1. Сделать оплату труда не ниже, чем у компаний-конкурентов в вашем городе. 
  2. Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправлять сотрудников на обучающие курсы, семинары).
  3. Сделать удобный график. Возможно, рабочий день заканчивается слишком поздно, что неудобно для персонала. В таком случае можно перенести начало работы на час раньше. Это решение должно приниматься на основе пожеланий большинства сотрудников.
  4. Если предприятие расположено в неудобном месте, то можно организовать бесплатный транспорт до работы или возмещать расходы на аренду жилья.
  5. Найти опытного HR-менеджера, который сможет на этапе отбора кандидатов определить и исключить «работников-бегунов». Нужно позаботиться, чтобы в организацию приходили люди ответственные и заинтересованные в работе на организацию.

Нужно не просто рассчитывать коэффициенты текучести, но и принимать реальные меры для их снижения. Даже если показатель текучести кадров в норме, нужно периодически опрашивать персонал, улучшать условия труда.

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/kak-rasschitat-koehfficient-tekuchesti-kadrov/

Коэффициент текучести кадров. Формула расчета и приемы снижения

Текучесть коэффициент

Коэффициент текучести кадров — одно из базовых понятий при управлении персоналом, которым принято обозначать величину потерь персонала на предприятии в рамках определенного периода времени.

В статье расскажем, как рассчитать коэффициент текучести и проанализировать его, покажем плюсы и минусы частой смены работников, а также дадим советы практиков о том, как влиять на решения людей, работающих в организации, чтобы снизить текучесть.

Понятие текучести кадров означает периодичность и частота смены работников. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров. Формула, как рассчитать коэффициент текучести кадров, несложная:

Кп = Ру / Р × 100 %,

  • где Кп — искомый коэффициент текучести кадров;
  • Ру — количество уволившихся работников за какой-то период;
  • Р — среднесписочная численность за тот же период.

Рассчитывать коэффициент можно за квартал, год или любой иной промежуток времени.

Кроме того, если организация крупная, то расчеты коэффициентов текучести кадров могут производиться по конкретным подразделениям, а не только по всей компании.

При необходимости формула коэффициента текучести применяется и в том случае, когда надо выявить наиболее частые основания увольнений — причины текучести кадров.

Показатели естественной и избыточной текучести: определяем норму

Ни в одной организации не может быть зафиксирован нулевой коэффициент текучести кадров. Обязательно за год кто-то уволится в связи с уходом на пенсию, кого-то заберут в армию, а кому-то из работников придется переехать в другой город или сменить работу по иным личным обстоятельствам.

Если причины смены персонала естественные (пенсия, декрет, армия), то текучесть кадров действительно может быть минимальная. И она в определенной мере даже полезна, поскольку в компанию приходят новые люди, появляется новый взгляд на старые проблемы.

Эксперты в сфере управления персоналом говорят, что в зависимости от сферы деятельности, а также местности, где работает организация, нормальный показатель коэффициента текучести кадров варьирует от 5 до 30 процентов. Наиболее высокий уровень — в компаниях, открытых в крупных городах, в таких сферах, как торговля, страхование, обслуживание.

Для чего использовать коэффициент текучести и как его снизить

Как рассчитать текучесть кадров и проанализировать его, разобрались. Но зачем вообще это нужно делать?

Анализ поведения работников и последствий их поступков показал, что частые увольнения подчиненных создают в компании множество сложностей, начиная от экономических потерь и организационных трудностей, заканчивая психологическими проблемами в коллективе. Определяя на основании коэффициента текучести кадров мотивы увольнения, у кадровой службы появляется понимание, как этот коэффициент можно снизить.

Мы подготовили алгоритм, что именно надо сделать специалисту по кадрам для снижения текучести:

  1. Определить общий показатель ухода работников из компании — общую текучесть кадров (формула расчета представлена выше).
  2. Рассчитать коэффициенты текучести для каждого подразделения.
  3. Сравнить коэффициенты текучести и найти наиболее «сложный участок» — тот отдел или цех, из которого кадры чаще всего увольняются.
  4. Ненавязчиво выяснить причины ухода, например, путем проведения анкетирования, опросов, обычной беседы. Главное, чтобы все проходило анонимно, в дружеской обстановке, без перехода на личности.
  5. Зная причины увольнения, попытаться найти способы удержать коллег и тем самым повлиять на текучесть кадров.

Чаще всего работники увольняются из-за низкой заработной платы, а также понимания, что больше заработать не получится. В таком случае в компании необходимо подумать об изменении системы оплаты труда и продумать дополнительную систему мотивации.

Если уходят работники, проживающие в других городах или удаленных от места производства местностях, возможно, стоит обеспечить их временным жильем или ввести компенсацию расходов, изменить график работы, чтобы у коллег было время на общение с семьей.

В целях снижения коэффициента текучести кадров специалисты также рекомендуют уделять большое внимание уровню подготовки набираемых работников. Часто новички «отсеиваются» в первый год-два, поскольку не имеют нужных навыков и не справляются с задачами или объемами. Изменить ситуацию помогут обучающие подготовительные курсы, постепенное повышение нагрузки, помощь наставников.

Приемы снижения текучести кадров: комментарии специалистов-практиков

Дмитрий Утукин, HR-директор ГК «Рыков групп»

В большинстве российских компаний коэффициент текучести кадров установлен в качестве KPI для HR-директоров. Вроде все логично — люди остаются в компании, а значит, в компании работать хорошо. Однако компания — живой организм, она растет и меняется.

Рынок предъявляет новые требования. Соответственно, работники или меняются, чтобы успеть за этими процессами, или отстают. Растут требования к сотрудникам. Того, кого вы наняли 4 года назад, вы бы никогда не наняли сегодня. Поэтому процесс обновления — естественный для организации процесс.

С другой стороны, есть ключевые сотрудники. Кадры, которые генерируют основную прибыль в компании. Есть сотрудники — носители уникальных знаний. Замену им не так просто найти на рынке. Их уход может стать для бизнеса очень чувствительным.

Если люди часто меняются, это негативно влияет на показатели эффективности оставшихся сотрудников.

Как же удержать лучших и отсеять аутсайдеров? Здесь поможет модель A-players. Сотрудников в компании условно можно разделить на 5 категорий.

  1. A-players — бизнес-ангелы. Сотрудники, приносящие наибольшую пользу, достигающие сверхрезультата.
  2. B-players — кандидаты в бизнес-ангелы. Сотрудники, которые имеют высокий потенциал, но сверхрезультатов пока нет.
  3. С- players — середнячки. Люди, уверенно выполняющие норматив. Основная часть персонала.
  4. D-players — сотрудники, которые не выполняют норматив, имеют низкий потенциал, но которых заменить прямо сейчас нет возможности.
  5. E-players — сотрудники, от которых следует избавиться прямо сейчас. Они токсичны, не достигают норматив или сильно тянут всю команду назад.

80 % усилий HR-директора должны быть направлены на удержание сотрудников категории A и B. Это даст максимальный эффект. KPI HR-директора должен отталкиваться от качества подбора, мотивации и обучения таких сотрудников. Увольнение работников категории D и E можно ставить в заслугу HR, а не наоборот.

Как же правильно категоризировать сотрудников? Тут поможет профессиональное тестирование, результаты обучения, оценка 360 градусов и индивидуальные консультации.

Вера Наумова, менеджер по организационному развитию Coca-Cola HBC Россия

Текучесть кадров — это всегда дополнительные финансовые затраты, время на поиск и адаптацию сотрудников, нестабильность.

В коллективе, состав которого постоянно меняется, по определению не может быть высокого уровня сплоченности и доверия, редко складывается комфортный психологический климат и высокая производительность, страдает корпоративная культура. Чаще всего текучесть бывает там, где работников набирают массово.

Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании работают около 1300 торговых представителей. За последние шесть лет Coca-Cola HBC Россия удалось снизить их текучесть в три раза: с 38 % (среднерыночный показатель для сотрудников сферы продаж в России) до 12,6 %.

Анализ данных по уволившимся торговым представителям за три последних года показал, что 35 % из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора, 25 % покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте, около 40 % ушли в первый год работы из-за отсутствия или неясных карьерных перспектив.

В результате Coca-Cola HBC Россия полностью поменяла процесс найма и адаптации.

Теперь отбор торговых представителей проходит в несколько этапов: на первом интервью кандидаты отбираются по формальным критериям, затем в ходе онлайн-тестирования и ролевой игры по телефону оцениваются личные и профессиональные навыки.

На финальном собеседовании с линейным руководителем проверяется, насколько человек впишется в команду, совпадают ли его ценности с корпоративной культурой.

С начала 2018 года рекрутерам Coca-Cola HBC Россия в массовом подборе помогают роботы «Вера» и «Андрей». Они отбирают подходящие резюме на карьерных сайтах, проводят первичный обзвон и задают простые вопросы, ответы на которые не требуют глубокого анализа. После обработки роботы предоставляют выборку подходящих по формальным требованиям кандидатов в отдел персонала.

Для новых сотрудников в Coca-Cola HBC Россия разработали специальный курс адаптации, который включает подбор наставника, работу на маршруте вместе с руководителем, вводный курс по работе с ПО, обучение на рабочем месте, прохождение внутренних тренингов по каналам продаж, базовые тренинги через онлайн-систему и «День нового сотрудника». Теперь за текучесть торговых представителей в компании отвечают не HR-специалисты, а менеджеры коммерческой функции. В их интересах — успешно провести новичков через важнейшие этапы адаптации и карьерного планирования, мотивировать, подобрать наставников, обозначить реалистичные цели и интересные задачи.

Источник: https://ppt.ru/art/rabota/koeff-tekuchesti

Текучесть кадров. Правильная формула и пример расчета в 2020 году

Текучесть коэффициент

Коллектив является основой любого учреждения. Грамотный подбор кадров учреждения обеспечивает его стабильную и эффективную деятельность.

Кадры решают все!

В современном мире текучесть кадров является довольно важной задачей, с которой встречаются современные коллективы. Предлагаемая статья обеспечит изучение данной проблемы и покажет, что подразумевается под текучестью кадров.

Определение

Под текучестью кадров подразумевается значение, отображающее частоту принятия и увольнения персонала. То есть, как продолжительно работник работает в учреждении.

Сегодня любое учреждение с особой ответственностью относится к управлению коллективом. Высококачественный подбор кадров обеспечивает компанию квалифицированными работниками с оптимальным их использованием.

Поэтому такой показатель, как коэффициент текучести кадров, отображает стабильность функционирования учреждения.

Чем выше данный показатель, тем тревожнее ситуация в учреждении. Такое положение объясняется частым уходом высококвалифицированных работников и появлением в коллективе огромного числа новых кадров. Создаваемая ситуация нарушает в учреждении стабильное функционирование, так как на поиск и обучение принятого персонала приходится затрачивать, и время, и денежные средства.

Среди важных причин высокого значения текучести на сегодняшний день относят низкую степень соцзащиты работников.

На сегодняшний день определены ориентировочные границы, в пределах которых значение текучести считается оптимальным.

  • Если показатель текучести менее 3-х % – это свидетельствует о застое в учреждении.
  • Если показатель текучести равняется 5-9% – коллектив работает относительно стабильно.
  • Цифра показателя свыше 50% – говорит о нарастающих проблемах в компании.

Более точное определение лимитов текучести зависят от конкретных показателей.

У сотрудников различного уровня могут быть различные показатели:

  • Так, у VIP менеджеров значение составляет – (0-2) %
  • У управляющих среднего звена – до 10%
  • У обыкновенных работников – до 30%
  • У персонала низкой квалификации – до 50%.

Лимиты могут быть разными также в различных отраслях народного хозяйства:

  • В технологиях IT – 8-10%;
  • В производственной сфере – 12-15%;
  • В торговом секторе – до 30% и т. д.

Виды текучести кадров

Большая текучесть кадров говорит о том, что сотрудники коллектива не удовлетворены положением в учреждении. Это может быть неудовлетворение уровнем з/платы, условиями работы, рабочим местом или неудовлетворенностью учреждения сотрудником.

Различаются два основных вида текучести кадров:

  • Физический (или внешний) – это когда персонал увольняется с конкретного учреждения или переходит в другое учреждение.
  • Скрытый (или психологический) – здесь сотрудники меняют рабочие места или должности внутри учреждения, не увольняясь, как по своему желанию, так и по инициативе начальства.

По параметрам показатель текучести делится на:

  • Абсолютный, который отображает отношение числа всех ушедших работников к общему числу работников учреждения за установленный срок.
  • Относительный – это более точный коэффициент, вычисляющий текучесть по структурным отделам, с разбивкой показателей по возрасту, полу, стажу, причинам ухода и прочими параметрами.

По отношению к причине ухода значение текучести делится на:

  • Активное – работник увольняется так как, он не удовлетворен какими-то внутренними факторами: з/платой, отношением, условиями трудовой деятельности и т.д.
  • Пассивное – сотрудник не нравится руководству учреждения по трудовым или личностным параметрам.

Значение текучести по структурным отделам

Если из какого-то подразделения персонал уходит чаще, чем из других – здесь необходимо проверить политику подбора кадров и отношение управленцев к сотрудникам, а также проанализировать другие причины.

Значение текучести по стажу

Анализируя время работы персонала до увольнения, можно сделать следующие выводы:

  • Увольнение после полугодовой работы отображает слабую эффективность кадровой политики
  • Увольнение после первого года трудовой деятельности отображает действующие звенья адаптации персонала
  • Увольнение после трех лет свидетельствует о системе установившихся отношений персонала, о стабильности самого учреждения.

Значение текучести с указанием причин ухода

Анализируя причины ухода сотрудника можно узнать многое о работнике, о порядках в учреждении. Запись в трудовой книжке «уволен по собственному желанию» или «по согласованию сторон» не отображает истинную причину увольнения. Настоящая причина может оказаться совсем другой.

Для того, чтобы исправить положение дел в учреждении или в отделе, руководству необходимо выяснить действительные факторы, которые повлияли на текучесть, а не скрываться за стандартными формулировками. Только подробный фактический анализ позволит повлиять на ситуацию в учреждении.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение работника не всегда отображает уровень текучести. Когда подсчитывают значение текучести, то учитываются только причины ухода, которые не зависят от производственной или государственной потребности.

К ним можно отнести:

  • Увольнение по своему желанию работника
  • Увольнение за прогул
  • Увольнение за уход с рабочего места без разрешения
  • Увольнение за нарушение дисциплины труда или ТБ
  • Увольнение за не прохождение аттестации
  • Перевод на другую работу и др.

Причинами увольнения, не учитываемыми при определении показателя текучести, могут быть:

  • Сокращение числа сотрудников
  • Сокращение штатов в учреждении
  • Реорганизация учреждения
  • Кадровые перестановки в связи со сменой руководства
  • Увольнение сотрудника на пенсию.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула подсчета показателя текучести выглядит так:

где:

К тек – коэффициент текучести

К уш – Число ушедших работников

Ч ср – средняя численность работников в учреждении.

Все данные для расчета снимаются за отчетное время, к примеру, за год.

Среднесписочная численность работников за год определяется по формуле:

Ч ср = ((Ч1+Ч2) /2 + (Ч2+Ч3) /2 + … + (Ч12+Ч1n)) /12

где:

Ч ср – среднесписочный состав работников

Ч1, Ч2 и т. д. – число работников на ежемесячное первое число

Ч1n – число работников на 1.01 – года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма значения текучести во многом зависит от обстоятельств, в которых учреждение осуществляет свою деятельность, от отрасли где оно функционирует.

Для более глубокого анализа, нужно рассчитывать значение по каждому структурному отделу учреждения. Например, нормы текучести в среде топ-менеджеров не совпадают с нормами низкоквалифицированных работников.

«Управленцы» реже сменяют работу, чем рядовой персонал учреждения.

Нормальное значение текучести кадров у VIP сотрудников расположено в диапазоне (0-2) %. У управленцев среднего звена норма возрастает до (8-10) %. У линейных сотрудников – не более 20 %. Показатель для квалифицированных работников на производстве и торговых работников составляет (20-30) %, а для низкоквалифицированных работников – до (30-50) %.

Различается показатель в зависимости от отрасли, где функционирует учреждение.

Например, международные обследования показали, что на учреждениях IT-отрасли, нормальный коэффициент текучести кадров равен (8-10) %, в производственном секторе – (10-15) %, в области страхования и продаж – до 30 %, а в гостинично-ресторанном секторе равняется 80 %. Необходимо учитывать, что в первые дни работы учреждения значение текучести, как правило выше нормального.

Для более полной информации коэффициент нужно подсчитывать в динамике – за несколько периодов. Рост показателя свидетельствует о неправильной кадровой политике в учреждении или недостаточных условий на рабочих местах учреждения. Падение показателя говорит о положительной ситуации в учреждении и грамотном управлении в коллективе.

Пример расчета коэффициент текучести кадров

Подобьем коэффициент текучести кадров за 2019 год на условном примере учреждения «Рога и копыта», которое осуществляет розничные продажи.

Принимаем исходные сведения:

в 2019 году из учреждения уволились 3 сотрудника. В отчетности о среднесписочном числе персонала за отчетный период, бухгалтерия указала следующие сведения:

Среднесписочная численность на 1.01.2020 года составила 12 человек.

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

К тек = 3/12*100 = 25%

Показатель текучести кадров за 2019 год по учреждению «Рога и копыта» равняется 25%. Так как деятельность учреждения находится в торговой отрасли, полученное значение находится в рамках нормы.

Требуется не забывать, что текучесть кадров – не всегда демонстрирует негатив для учреждения. Обновление кадров, может принести с собой современные идеи и новые методы решения задач, способствует оздоровлению коллектива. Ведь уходят с учреждения не только ценные работники, но и иногда неэффективные.

Абсолютное отсутствие текучести, также имеет свои негативы и говорит о застое в учреждении и о нездоровом климате на предприятии.

Скачать пример расчета коэффициента текучки кадров в салоне красоты

Источник: https://DocInfo.net/tekuchest-kadrov-pravilnaya-formula-i-primer-rascheta/

Текучесть персонала: нормы по отраслям и должностям. Коэффициент текучести кадров, формула

Текучесть коэффициент

Ни для кого не секрет, что одним из критериев оценки работы отдела персонала в любой компании является показатель текучести сотрудников. Он наряду с другими ключевыми данными свидетельствует о качестве работы  всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки.

 Но и конечно не только hr-службы, корень проблемы текучести персонала лежит в сердце бизнеса, его технологий и бизнес-процессов.

Поэтому для снижения этого показателя нужно подключить весь руководящий состав компании, а не только отдел по работе с персоналом, чтобы избежать допущения ошибок на любой стадии.

Что же такое текучесть кадров? Это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

причина текучести персонала – ошибки найма.

Что же служит наиболее частой причиной ухода сотрудников из компании. Если анализировать все этапы работы с персоналом, то, прежде всего, ее нужно искать в том, как производится подбор сотрудников.

Это может быть обусловлено тем, что рекрутер слишком спешит со сроками закрытия вакансии (особенно часто это происходит, когда KPI менеджера по подбору персонала очень зависит от количества времени, за которое происходит замещение открытой позиции) или же ему заведомо ставится слишком строгое ограничение по этому параметру.

Так же зачастую и соискатель на этом этапе может скоропалительно согласится на любые условия лишь бы поскорее трудоустроиться. Очень часто причиной скорого ухода сотрудника может служить неправильное или недостаточное информирование обеих сторон процесса найма.

Какая бы из ошибок не была допущена на этапе подбора, в 99 случаях из 100 это приведет к уходу сотрудника. Если сгруппировать причины текучки, связанные с некорректным наймом, то получится следующая картина:

  1. Некорректно поставленная задача на поиск сотрудника (неверные требования от руководителя, завышенные или заниженные). Часто ошибки происходят при проектировании новых позиций, где еще не совсем понятен функционал и зоны ответственности.
  2. Коммуникативный сбор в информации об условиях работы. планах, задачах – рекрутер рассказал одно, по факту специалист на работе обнаружил совсем другое. Иногда путаница скрывается в совсем постых вещах. Рекрутер оперирует информацией о зарплате в терминах gross, а кандидат хочет получать определенную сумму на руки, после уплаты всех налогов.
  3. Безопасность – компания не проверила важные сведения, которые стали известны впоследствии.
  4. Сам трудоустраиваемый поспешил с выходом или получил более интересное предложение уже по факту выхода на работу.

Трудности адаптации, как причина текучести персонала.

Если этап подбора хорошо отлажен, то следующим слабым звеном может оказаться адаптация персонала.

Не редки случаи, когда даже, если сотрудник соответствует всем критериям компании, то при плохой адаптации или при ее отсутствии он, скорее всего, не сможет пройти испытательный срок.

Из-за этой же причины, «новенький» даже пройдя испытательный срок и отработав в компании некоторое время, все же решится уйти, приняв такое решение еще на первых неделях трудовой деятельности.

Итак, здесь в рамках адаптации могут быть следующие причины:

  1. Могут проявиться ошибки подбора, которые мы обозначили выше.
  2. Недостаток информации о работе, отсутствие нужного обучения / наставничества и низкие результаты на этапе испытательного срока.
  3. Несоответствие корпоративной культуры ожиданиям новичка.

Неудовлетворительные условия труда.

Это третья причина. В среднем работник проводит на своем рабочем месте около 9 часов, это третья часть от всего его времени. От того, в каких условиях он работает, зависит длительность работы в  компании.

Если на рабочем месте слишком тесно, людно, холодно, жарко, нет оборудованного места для приема пищи и есть в наличии другого рода подобные факторы – не каждый готов выдерживать такое и рано или поздно человек начинает посматривать в сторону компаний, где все эти условия предоставлены на должном уровне.  Сюда же можно отнести и соответствующий рынку уровень заработной платы. 

Низкая оценка руководителя.

На четвертом месте – недовольство руководством. Это может быть вызвано как личным неприятием друг друга, так и недовольство какими-либо профессиональными качествами руководителя или стилем его управления.

  Здесь трудно как-либо повлиять, поскольку это все очень индивидуально и зависит от характера человека. Но что ксается оценки результатов деятельности – здесь стоит насторожиться, если главная причина увольнения кроется в этом пункте.

Какие задачи были поставлены? Соответствует ли имеющийся ресурс их выполнению: квалификация, существующая технология решения и т.д. Если это продажи – корректны ли планы?

Развитие персонала.

На пятом месте стоит обучение в компании. От того насколько хорошо компания заботится о профессиональном и личностном развитии сотрудников будет зависеть и длительность срока работы в ней.

Здесь важно понимать, для кого из сотрудников важен профессиональный рост, а для кого карьерный. Именно на данном этапе решающую роль играет отдел оценки персонала.

Именно от его эффективной работы будет зависеть стратегия компании относительно удержания сотрудников, особенно на ключевых должностях.

Это лишь самые распространенные причины ухода сотрудников. Каждая из них имеет свое решение.

Для того, чтобы избежать ошибок на этапе подбора персонала нужно позаботиться о том, чтобы обе стороны были полностью проинформированы друг о друге, устанавливать оптимальные сроки для поиска нужного сотрудника и контролировать качество процесса поиска персонала.

Если видите, что на этапе адаптации есть какие-то упущения, следует более подробно разработать этот момент вхождения нового сотрудника в вашу компанию, брать обратную связь от «новичков». Все остальные причины текучести устраняются путем улучшения того, что существует и добавлением того, чего не хватает.

 Для того, чтобы более точно диагностировать причины текучести нужно проводить опрос увольняющихся сотрудников или устно, или письменно. Если вы хотите получить объективную информацию – это нужно делать уже после того, как все формальности соблюдены, и сотрудник никак не зависит от компании. Самую достоверную информацию можно получить, если данное анкетирование будет проводиться анонимно.

Коэффициент текучести кадров, формула

Как же правильно вычислить коэффициент текучести. С моей точки зрения, наиболее точной в этом плане является формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за прошедший квартал 10 человек уволилось из компании, а всего на протяжении этого квартала числилось 100 человек, то коэффициент текучести персонала будет равен 10%.

Можно эту цифру отдельно рассчитать относительно уровней должностей сотрудников. Тогда информация будет более дифференцированной. 

Вместе с тем, полученные данные все равно будут достаточно усредненными. Для того, чтобы более предметно понимать ситуацию нужно знать причины, по которым эти люди ушли из компании, из каких подразделений они уволились и как долго они работали в компании.

По причинам ухода можно отнести текучесть персонала к двум категориям: активной и пассивной. Активная текучесть  – это когда сотрудник уходит из-за того, что его не устраивают какие-то условия работы.

Пассивная – сотрудник уходит из-за того, что качество его работы не устраивает руководство. 

Если текучесть в вашей компании пребывает на уровне 3-5%, то вам не о чем беспокоится. Это показатель естественной текучести кадров, за счет которой происходит полезное обновление коллектива, вносятся какие-то новшества, получается не привычный для компании опыт. Если же текучесть выше, то стоит задуматься о том,  почему от вас уходят сотрудники.

Относительно периода, который берется для расчета коэффициента текуести кадров, формулы – он для разных направлений бизнеса свой. Для большинства компаний – это год. Для компаний, которые работают в очень узкой сфере, например, конструкторское бюро, где выпускников специализированных ВУЗов еще дополнительно обучают год или два – три года

Шесть месяцев – наиболее показательный период для компаний, где персонал  достаточно часто меняется. Например, сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты и т.д.

Но существует ряд показателей для разных сфер и персонала, которые будут более высокие в сравнении с выше наведёнными примерами, но, тем не менее, они являются для них нормой.

Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса в таблице ниже:

Сфера деятельности бизнеса

Естественный уровень текучести персонала

Ресторанный бизнес

10-20%

Гостиничный бизнес

Не выше 30 % среди обслуживающего персонала и не выше 5 % среди администраторов  и менеджеров

Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонах

До 80%

Оптовая торговля

9 – 12%

ИТ сфера

8 – 10%

Производственные предприятия

10 – 15%

Страхование

До 30%

Розничная торговля

До 30%

Кроме этого на коэффициент текучести кадров будет влиять уровень позиции, с которой уходят сотрудники. Чем ниже должность, тем чаще с нее будут уходить сотрудники, соответственно тем выше будет коэффициент текучести на этой должности.  Таким образом, для разных уровней позиций будут разные нормы. Более подробно они представлены в таблице ниже.

Примеры нормативов текучести по должностям в таблице ниже:

Уровень позиции

Естественный уровень текучести персонала

Топ-менеджеры

0-2%

Линейные руководители

8-10%

Рядовые менеджеры

До 20%

Производственные рабочие

20 – 30%

Торговый персонал

20 – 30%

Неквалифицированные рабочие

30 – 50%

Кроме всех указанных норм, важно также для объективного понимания рассматривать показатель текучести персонала в динамическом разрезе. То есть, сравнить его с соответствующими показателями за более ранние периоды.

Если коэффициент будет расти – это свидетельствует об ухудшении положений дел в коллективе и в таком случае нужно диагностировать причину , по которой события развиваются в таком направлении.

И, наоборот, если коэффициент стабильный и соответствует норме или понижается, то стратегия компании в отношении сотрудников выстроена правильно.

Текучесть  – очень важный момент для каждой компании. Поскольку в первую очередь – это потраченные средства, которые не успел окупить сотрудник. Кроме этого, высокая текучесть персонала провоцирует новые потери. Это объясняется очень просто.

На замену «не прижившегося» сотрудника нужно дополнительное время, на протяжении которого должностные обязанности ушедшего распределяются среди существующего персонала. Это в свою очередь увеличивает на них нагрузку.

  И даже если исполнение дополнительных обязанностей компенсируется, то частое увеличение нагрузок вызывает усталость и профессиональное выгорание, вследствие чего у руководителя на столе появляются новые заявления об увольнении. Кроме этого не следует забывать об экономических потерях, которые связаны с обучением и оценкой нового персонала.

Если мы сюда суммируем затраты на процесс поиска персонала, оплату объявлений, сайтах по трудоустройству, административные потери, то очевидность высокой цены для компании, связанной с текучестью персонала, станет очевидной.

Источник: https://hrtime.ru/contents.php?id=385

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.