Текучесть кадров виды

Содержание

Научные подходы к проблеме текучести кадров

Текучесть кадров виды

Определение текучести кадров разными авторами рассматривается по-разному.

Олишевский С.Е. Текучесть кадров – постоянная утечка части персонала в связи с увольнениями по собственному желанию из-за различных нарушений трудовой дисциплины и внутреннего распорядка.

Румянцева З.П. Текучесть – явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Бутов Р. Текучесть кадров – это не только социальная и бытовая неустроенность, но и сложности самореализации или самоутверждения.

Шаталова Н.И. Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Джуэлл Линд считал, что текучесть кадров – изменения в составе членов организации, в ходе которых одни сотрудники увольняются, а их должности занимают новые люди.

Кибанов А.Я.

1) Текучесть кадров – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта) и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин). 2) Текучесть кадров – увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Энциклопедический словарь Анисимова В.М. Текучесть кадров – процесс, характеризующийся неплановым, неорганизованным и часто непредвиденным перемещением работников из одного учреждения, предприятия, фирмы в другое.

Из рассмотренных понятий наиболее полное развернутое определение текучести кадров следующее: это процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленного неудовлетворенностью работника рабочим местом, условиями труда и быта или неудовлетворенностью организации конкретным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин).

Текучесть может быть[6]:

  • 1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
  • 2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.
  • 3. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Часть работников уходит на пенсию, в декрет, в армию, часть увольняется по семейным обстоятельствам или в связи со смертью, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие [6].

Излишняя(искусственная) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

Как правило, отток связан с увольнением работников по инициативе работодателя (наличие работающих пенсионеров, несоответствие работника занимаемой должности, преждевременный выход на пенсию), либо по инициативе работника (неудовлетворенность рабочем местом, низкая заработная плата, тяжелые условия труда и т.д.).

За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал.

В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов [6].

Таким образом, излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Можно выделить два вида текучести кадров – физическую и умственную [2].

Физическая текучесть охватывает тех служащих, которые покидают организацию и уходят [2].

Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда [2].

Служащие демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют.

Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими.

К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации [13].

Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу.

Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение.

Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать.

У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении.

Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу.

Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации.

Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени.

Четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве – это привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу “мозгового штурма”) по выявлению и решению проблем на производстве анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение контроль [12].

Основные и главные причины ухода персонала следующие [8]:

  • 1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
  • 2. несправедливая структура оплаты;
  • 3. нестабильные заработки;
  • 4. продолжительные или неудобные часы работы;
  • 5. плохие условия труда;
  • 6. деспотичное или неприятное руководство;
  • 7. проблемы с проездом до места работы;
  • 8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
  • 9. работа, в которой нет особой нужды;
  • 10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
  • 11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
  • 12. изменяющийся имидж организации;
  • 13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
  • 14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

· Неконкурентоспособные ставки оплаты[8].

Провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотрить ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

· Несправедливая структура оплаты труда [8].

Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

· Нестабильные заработки [8].

Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

· Плохие условия труда [8].

Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников, которое даст полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

· Деспотичное или неприятное руководство [8].

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверить, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать, в этом случае нужно разработать систему корпоративного обучения.

· Работа, в которой нет особой нужды[8].

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Провести или заказать исследование мотивации ваших сотрудников для того, чтобы узнать чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

· Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов [8].

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимать адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

· Неадекватные меры по введению в должность [8].

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании.

Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализировать, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается.

Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

· Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании)[8].

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам (если возможно).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумать, надо ли формировать штат конкурентам.

· Имидж компании [8].

Следует рассмотреть сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов.

В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить.

Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

· Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию[8].

Найти причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала [14]:

  • · возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
  • · квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
  • · место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • · стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Для того чтобы снизить текучесть кадров нужно уметь контролировать движение персонала. В пункте 1.2 будет рассмотрено, как можно управлять движением персонала.

Источник: https://vuzlit.ru/1968070/nauchnye_podhody_probleme_tekuchesti_kadrov

Текучесть кадров – виды и эффективные методы борьбы с текучестью

Текучесть кадров виды

Потеря сотрудников может оказать негативное влияние на работу интернет-магазина: экономическая эффективность, микроклимат в коллективе. Как предупредить текучесть кадров? Какие меры предпринять? Узнайте прямо сейчас!

Понятие текучести, формула для расчета

Показатель «текучесть кадров» используется в HR-менеджменте, он демонстрирует, с какой скоростью компания теряет служащих. Второе название – «индекс крутящихся дверей». Высокая текучесть кадров – плохой сигнал, повышение показателя влечет за собой общее нарушение трудовых процессов. Во время расчета учитываются следующие факторы:

  • результаты анализа уровня текучести за год, месяц, квартал;
  • анализ ситуации конкурентов;
  • динамика коэффициента, изменение структуры данных за отчетный период.

Для расчета, последующего анализа используется следующая формула:

Количество сотрудников, уволенных за отчетный период х 100 / средняя численность персонала за отчетный период = коэффициент текучести

Рассмотрим на примере:

  • с 1 марта по 31 мая уволилось 5 человек. От этого показателя отнимем 1 человека, покинувшего служебное место из-за проблем со здоровьем;
  • общее количество рабочих – 54 человека;
  • получаем: (5-1) х 100 / 54 = 7,4%.

При расчете учитываются те, кто покинул компанию по собственному желанию из-за ряда причин:

  • конфликтные ситуации;
  • неудовлетворенность заработной платой;
  • нестабильный доход;
  • деспотичное руководство;
  • ненормированный график;
  • отсутствие бонусов;
  • неудобный график отпусков;
  • отсутствие возможности уйти на больничный из-за большой загруженности.

В коэффициент иногда не включают служащих, чья должность практически не подразумевает карьерного роста: менеджеры по клинингу, кладовщики.

Основные виды текучести кадров

Условно этот процесс разделяют на несколько категорий, рассмотрим их подробнее:

  • физическая. В категорию входят служащие, физически навсегда покинувшие компанию после увольнения;
  • скрытая. Включает людей, психологически отключившихся от рабочей деятельности;
  • внутриорганизационная, сопряженная с миграцией специалистов внутри организации, например из отдела в отдел;
  • внешняя, сопряженная с миграцией специалистов в разных отраслях, сферах;
  • естественная. Коэффициент не превышает 3-5%, присутствует во всех компаниях. Естественный процесс не нуждается в контроле со стороны HR-менеджеров.

Во время расчета показателя нужно учитывать регион работы интернет-магазина. В мегаполисах нормой считается показатель 5-15%, в маленьких городках – 3-6%.

Материальная сторона вопроса

Потеря ценных кадров нередко кроется в неэффективной, неконкурентоспособной зарплатной политике:

  • низкие заработные платы;
  • нестабильные заработки;
  • отсутствие бонусов, поощрительных премий.

В онлайн-магазинах, внедривших систему денежных штрафов, наблюдается повышение индекса крутящихся дверей. Наказывая членов коллектива гривной, руководители забывают предложить им что-то взамен, что влечет за собой массовые увольнения. Для предупреждения этой ситуации необходимо принять ряд мер:

  • взимая штрафы, используйте систему поощрений: бонусы за перевыполнение продаж, перспективы карьерного роста;
  • проанализируйте среднерыночную заработную плату, рассмотрите возможность повышения оклада;
  • дайте ощущение стабильности.

Возраст, квалификация

В этом случае причина кроется в неэффективном HR-управлении. В штат онлайн-магазина нанимают людей, входящих в группы риска:

  • студенты;
  • женщины, мужчины до 25-ти лет.

Они находятся в поиске своего призвания, поэтому меняют работу очень часто.

Межличностные

Эта группа включает основных 3 фактора:

  • внутренние конфликты с руководством;
  • ссоры с коллегами;
  • сложные клиенты.

Причин развития конфликта много: неправильно выбранный стиль руководства, чрезмерная авторитарность, частая смена ключевых менеджеров, руководителей. Служащие постоянно отвлекаются от своих прямых обязанностей. Сложившаяся обстановка оказывает негативное влияние на их психоэмоциональное состояние, что влечет за собой увольнение.

Организационные моменты

Неправильная организация рабочего процесса – еще одна причина, вынуждающая служащих искать новое рабочее место:

  • неоплачиваемые переработки;
  • отсутствие нормально обустроенного рабочего места;
  • неудобный график;
  • отсутствие перспектив для самореализации, карьерного роста, повышения квалификации.

Другие факторы

  1. Место жительства. Сотрудники, тратящие много времени на дорогу в офис, могут уйти.
  2. Квалификация. Персонал с низкой квалификацией склонен к трудовой миграции.
  3. Стаж. Чем больше специалист работает на одном месте, тем меньше риск увольнения.

Почему повышение этого показателя опасно для интернет-магазина?

Естественная текучесть не несет угрозы для онлайн-магазина. Все остальные виды могут оказывать негативное влияние на ключевые показатели, в том числе на экономическую эффективность. Они влекут за собой ряд неприятных последствий:

  • необходимость поиска нового персонала, что сопряжено с финансовыми, временными затратами;
  • нестабильная обстановка в коллективе, разрушение корпоративного единства;
  • снижение качества обслуживания клиентов;
  • формирование отрицательного имиджа;
  • материальные потери, ведь денежные средства, вложенные в повышение квалификации, обучение кадров, к вам не вернутся.

Качество деятельности подготовленного менеджера можно сравнить с качеством труда пяти неопытных стажеров. Потеря одного или нескольких таких специалистов – серьезный удар для интернет-магазина. Если коэффициент индекса крутящихся дверей превышает 20%, то вы рискуете остаться без опытных работников.

Методы управления индексом крутящихся дверей

Выявив проблему, постарайтесь бросить все силы на ее устранение. Постоянно взаимодействуйте с персоналом, применяя следующие методы управления:

  • заведите электронный файл, фиксируя в нем статистику увольнений;
  • используйте методики для удержания: полноценное обучение, социальные гарантии;
  • создание хорошего имиджа компании на рынке труда;
  • поиск причины увольнения служащего с помощью короткого интервью;
  • внедрение системы оценки качества;
  • мониторинг уволившихся кадров: уровень опыты, образования, профессионализма, квалификации.

Последний метод – привлечение специалистов из кадровых агентств. Они проведут анализ ситуации, разработают, внедрят методики, помогающие остановить волну увольнений.

Имидж компании

Текучесть оказывает крайне негативное влияние на репутацию вашего интернет-магазина на рынке персонала, делая работу в нем менее привлекательной для соискателей. Поэтому в первую очередь необходимо позаботиться о формировании позитивного имиджа, используя следующие методы:

  • размещение отзывов в интернете, содержащих информацию о преимуществах сотрудничества с вами;
  • гарантия интересной, высокооплачиваемой, стабильной работы;
  • корпоративные мероприятия;
  • групповые тренинги, перспективы для обучения, развития;
  • льготы, скидки, иные бонусы для служащих.

Делайте акцент на основных плюсах, используйте простые формулировки. Людей, занятых поиском вакансий, в первую очередь интересуют насущные вопросы: заработная плата, график, расположение офиса. Дополнительные критерии – перспективы, карьера, микроклимат в коллективе.

Формирование пакета льгот

Льготные пакеты разделяются на 3 группы, вхождение в них зависит от занимаемой должности, опыта, уровня оплаты труда:

  • рядовые рабочие. Сюда относят онлайн-консультантов, технический персонал, секретарей, курьеров, иных сотрудников, выполняющих простые задачи, не требующие высокой квалификации. Им можно предложить обучение с перспективой карьерного роста;
  • ТОП-менеджеры. Удержать эту категорию можно с помощью солидных заработных плат, процента от сделок, хорошей репутации онлайн-магазина. Вы можете гарантировать им комплексное профессиональное развитие, выгодные бизнес-сделки, гибкий график;
  • руководители. Льготы, предоставляемые руководителям, зависят от объема вашего бизнеса. Условия должны быть конкурентоспособными – от высоких заработных плат до полной свободы действий.

Внедряйте разные системы льгот, оценивайте их эффективность, выбирая те, которые реально приносят результат.

Тщательный подбор персонала

Не жалейте времени и сил, занимаясь поиском квалифицированных служащих. При выборе обращайте внимание на такие характеристики:

  • наличие стажа, опыта;
  • квалификация. Чем она выше, тем лучше;
  • личностные качества: целеустремленность, уверенность, карьерные амбиции.

Если работа в вашем интернет-магазине подразумевает 100% вовлеченность и отдачу, то вас должны заинтересовать кандидаты старше 30-ти лет, имеющие опыт, карьерные амбиции, готовые к переработке ради достижения результата.

Для выполнения нерегулярных задач, вакансий, подразумевающих удаленную занятость, можно искать студентов, молодых женщин, мужчин до 25-ти лет. Определите круг требований, вдвигаемых к соискателям, что позволит подобрать лучших.

Обязательно привлеките представителей HR-служб, если плохо разбираетесь в этом вопросе.

Улучшение условий труда

В офисе коллектив проводит минимум 7-8 часов в день, около 192 часов в месяц при стандартной пятидневной неделе. Позаботьтесь о том, чтобы людям было удобно:

  • обеспечьте их индивидуальными рабочими местами;
  • обустройте пищеблок, закажите доставку обедов в офис;
  • следите за тем, чтобы все служащие были обеспечены персональным ПК, имели свободный доступ к оргтехнике;
  • арендуйте офисы, расположенные около нормальной транспортной развязки.

Если человек будет вынужден самостоятельно приобретать канцелярские принадлежности, планшет, иные инструменты, необходимые для выполнения поставленных задач, то он долго не задержится в штате интернет-магазина.

Вводите строгий дресс-код, требования, касающиеся наличия машины или внешнего вида, только в том случае, если вы платите достойную заработную плату.

Невозможность выполнить требования руководства, сопряженные с личными затратами, сформирует у специалистов негативное мнение о вашей компании.

Периодическое проведение интервью

Со служащими нужно постоянно взаимодействовать. Специалисты в сфере HR рекомендуют 1-2 раза в квартал проводить с сотрудниками интервью, задавая простые вопросы:

  1. Вам нравится у нас трудиться?
  2. Что вас не устраивает, что бы вы хотели изменить?
  3. Устраивает ли вас заработная плата?
  4. Какие отношения сложились в коллективе?

цель интервью – узнать общую обстановку, настроение каждого сотрудника, выявить факторы, становящиеся причиной массовых увольнений. Метод позволит:

  • показать, что мнение коллектива важно для вас;
  • удержать менеджеров, представителей иных специальностей;
  • улучшить микроклимат.

Интервью должно быть ненавязчивым. Люди, общаясь с вами, не должны бояться того, что результаты опроса окажут негативное влияние на их дальнейшую работу в онлайн-магазине. Еще один вариант – анонимное анкетирование, позволяющее получить максимально емкие, реалистичные, честные ответы.

Подводим итоги

У некоторых владельцев интернет-магазинов складывается ошибочное мнение о том, что незаменимых кадров нет. Один ушел – другой придет. Но это далеко не так, ведь частая смена сотрудников дестабилизирует, влечет за собой серьезные материальные затраты!

Высокий индекс крутящихся дверей – не приговор, а причина задуматься о внесении изменений во внутреннюю работу онлайн-магазина. Изучайте рынок, общайтесь со своими специалистами, улучшая обстановку, условия труда, оклады.

Источник: https://www.insales.com.ua/blogs/blog/tekuchest-kadrov-v-internet-magazine

Текучесть персонала: виды, расчет и формула

Текучесть кадров виды

Найм Труда > Прием на работу > Адаптация персонала > Текучесть персонала: определение, виды, расчет и формула

Текучесть среди персонала — это увольнение работников по разным причинам. А также текучесть персонала учитывает не только добровольное увольнение работника по своей инициативе, но и увольнение плохой рабочей силы самим предприятием.

Виды текучести персонала на предприятии

Что такое текучесть персонала?

Есть несколько видов текучести среди персонала:

  • физическая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые покинули организацию самостоятельно;
  • скрытая текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые не увольняются, но и не выполняют в должной мере свои обязанности;
  • внешняя текучесть. В это понятие входят сотрудники, которые переходят между филиалами одного предприятия фактически меняя место работы, но не главное начальство;
  • внутренняя текучесть. В это понятие входят те сотрудники предприятия что поменяли род своей деятельности внутри организации;
  • естественная текучесть. В это понятие входят те сотрудники, которые ушли на пенсию и те, что только устроились на работу. Такая текучесть позволяет естественно обновить коллектив и не требует никакого вмешательства со стороны начальства предприятия.

Каждый вид текучести должен находиться в рамках определённых значений. Излишняя текучесть плохо сказывается на качестве персонала и его квалификации.

И также из-за излишней текучести персонала организация терпит значительные финансовые затраты.

Маленькая текучесть тоже не приносит пользы, так как нет притока свежих кадров и умений.

Нормы текучести кадров

Для разных категорий — разная норма.

Норма текучести персонала для каждого предприятия индивидуальна в зависимости от рода деятельности организации. Таким образом, норма текучести для разного рода деятельности составляет:

  1. Норма текучести работников менеджеров равна 5-10 % в год;
  2. Производственная сфера имеет норму текучести работников на предприятии в год примерно 10%;
  3. При активном развитии организации и найме новых работников для формирования нового состава, текучесть кадров может быть большой, вплоть до 20%;
  4. В розничных и страховых компаниях текучесть персонала считается нормой при значении в 30%;
  5. Бизнес с большим количеством обслуживающего персонала, такие как гостиницы и рестораны, имеют большую текучесть персонала в 80%.

В зависимости от условий, предоставляемых работникам для комфортного пребывания на рабочем месте, и различных поощрений, текучесть персонала для каждого предприятия может быть индивидуальна.

Причины текучести персонала

Некоторые причины высокой текучести.

Основными причинами для большого процента текучести персонала принято считать следующие аспекты в работе предприятия:

  • низкая оплата труда;
  • неэффективная помощь новому персоналу для адаптации к работе и коллективу;
  • плохие условия для работы;
  • отсутствие роста по карьерной лестнице;
  • неэффективна организация трудового процесса среди работников предприятия;
  • плохое отношение с начальством или с коллегами на работе;
  • однообразная работа без возможности проявить свои индивидуальные качества;
  • плохая репутация предприятия в целом;
  • отсутствие финансовой стабильности на долгосрочной основе.

Факторы, влияющие на текучесть персонала:

  1. Материальный фактор;
  2. Субъективный фактор;
  3. Природно-климатический и демографический фактор.

Влияя на первые два факторы можно снизить текучесть персонала до приемлемой нормы.

Как рассчитать текучесть персонала

Формула расчета текучести.

Рассчитать коэффициент текучести работников можно как по всему предприятию, так и по отдельным офисам. Он вычисляется за определенный период — за месяц, полгода, год, как отношение количества уволенных сотрудников (по собственному и за нарушения) ко всему количеству работников в целом.

А также рассчитывают частный коэффициент текучести работников по разным характеристикам, такими как возраст, квалификация и другие. Этот коэффициент рассчитывают, как отношение работников определённого возраста (группы, квалификации), уволенных по собственному и за нарушения, к общему числу работников в этой возрастной группе.

Интенсивность текучести кадров рассчитывается как отношение частного коэффициента определенной группы работников к коэффициенту текучести в той же группе. И также этот коэффициент и рассчитывается по всему предприятию в целом. Этот коэффициент призван показать во сколько частный превышает коэффициент текучести.

Скрытый коэффициент текучести призван показать, какой процент работников в организации не увольняются, но при этом не выполняют свои обязанности. Такие работники, которые покинули организацию, дают много проблем по достижению рабочих целей, поставленных начальством и компанией в целом. Обычно, при большой психологической текучести, организация сталкивается со следующими проблемами:

  1. Снижение качества предоставляемых услуг (продукции) предприятием;
  2. Низкая производительность труда, что в следствии ведет за собой рост себестоимости услуг;
  3. Рост брака и отходов;
  4. Низкая дисциплина;
  5. Увеличение больничных без причин;
  6. Рабочие не ответственно выполняют работу;
  7. Время на выполнение работ увеличивается, нарушаются дедлайны;
  8. Техника на производстве ломается вследствие плохого отношения к ней;
  9. Кадры не стремятся получить новый опыт в сфере своей профессии;
  10. Пустая трата времени работниками (увеличения перерывов на обед, перекур и т.д.);
  11. Сотрудники перестают видеть долгосрочные перспективы;
  12. Отсутствие инициативы со стороны работников;
  13. Плохое отношение к руководству и организации в целом.

Даже возврат этого вида текучести в норму не всегда ведёт за собой повышение качества выполняемых работ.

Это происходит, потому что работники быстро привыкают к развязному образу выполнения своих обязанностей. Очень важно не допускать психологическую текучесть в большом объёме, а количество сотрудников, входящих в это понятие, вовремя возвращать к привычному ритму работы. При невыполнении этого условия компания нередко вынуждена менять весь персонал.

Для того чтобы организация не стала врагом для работников процедура увольнения некачественных сотрудников должна проходить в доброжелательной обстановке.

Из этого видео вы узнаете, как снизить текучесть персонала.

Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.

Источник: https://naimtruda.com/rekrut/adaptiv/tekuchest-personala-opredelenie-vidy-raschet-i-formula.html

Как избежать текучести кадров на предприятии?

Текучесть кадров виды

Что имеют в виду, когда говорят – у нас текучесть кадров? Под этим определением понимают перемещение (движение) рабочей силы, которое происходит по двум основным причинам. Первая – сам работник недоволен своей работой (оплатой, условиями труда и т.д.), а вторая заключается в неудовлетворенности компании конкретным сотрудником.

Виды текучести кадров

Внутриорганизационная текучесть кадров — это когда работники перемещаются внутри структуры (переходят в другой отдел или подразделение).

А внешняя означает переход людей в другие отрасли экономики, на предприятия смежных отраслей или просто в конкурирующие организации.

Текучесть бывает естественной, когда она не превышает показатель от 3 до 5% в год. В этом случае особых проблем для беспокойства у руководства и кадровиков нет. Напротив, такое явление в какой-то степени полезно коллективу, ведь происходит обновление, приток свежих сил и мозгов.

Когда процент текучести выше, ее называют излишней. Этот процесс негативный, значительная смена персонала чревата трудностями кадрового, организационного и психологического плана. Экономические показатели компании падают, эффективность труда снижается.

Наблюдается даже такая тенденция, когда люди увольняются с работы целыми коллективами, переходя сработанным составом на другое предприятие.

Если уходит часть сотрудников, то оставшиеся чувствуют себя некомфортно в моральном плане, привычные связи рушатся и падает мотивация к труду. К тому же частенько возрастает нагрузка – приходится работать «за того парня», как правило, безвозмездно.

Здесь уместно говорить еще о двух разновидностях текучести.

Физическая касается сотрудников, которые уходят с предприятия. А вот скрытая психологическая текучесть появляется у работников, которые остались в компании, но под влиянием ухода коллег и других неблагоприятных факторов трудятся не в полную силу, их лояльность к работодателю падает.

Большие проблемы для компании влечет за собой текучка управленцев с большим опытом работы — смена руководящего звена зачастую оказывает негативное влияние на микроклимат в коллективе.

Экономически невыгодно предприятию, когда уходит новый сотрудник, не успев отработать средства, вложенные в него.

Текучесть кадров – почему и что делать?

Руководителю нужно разобраться в причинах, если на его предприятии наблюдается такое явление, и принять соответствующие меры. Итак, почему сотрудники уходят?

Финансовые причины

Одна из главных причин недовольства своей работой и желания ее сменить, конечно, в недовольстве оплатой труда. Мы ведь трудимся, чтобы зарабатывать себе на жизнь.

Это провоцирует текучку кадров – низкие зарплаты, нестабильность выплат, несправедливый подход (Петров особо не загружен, но ему платят неплохо, ведь он племянник начальника, а вот Сидоров трудится за троих, а получает гораздо меньше).

Как удержать ценного сотрудника Сидорова – пересмотреть оплату его труда, ввести премии и надбавки за переработку. Руководству компании, где излишняя текучесть кадров, следовало бы изыскать финансовые возможности для мотивации персонала.

Ошибки в подборе персонала

Неправильный подбор кадров уже изначально грозит текучестью. Нужно было в авральном режиме закрыть вакансию, рекрутеру из агентства очень хотелось получить гонорар за трудоустройство претендента? А, может, самому соискателю так нужна была работа, что он согласился на первый попавшийся вариант?

Спешка, халатность, недопонимание требований к должности при устройстве на работу приведут в большинстве случаев к увольнению.

Что делать: тщательнее подходить к подбору персонала, продумать критерии оценки соискателей, сотрудничать с проверенными кадровыми агентствами. И еще – предоставлять претендентам на должность объективную информацию о будущей работе, чтобы человек мог оценить свои силы и понять, устраивают ли его требования работодателей.

Проблемы адаптации

На новом месте всегда нелегко, каждому новичку предстоит адаптация – нужно войти в курс дела, понять специфику работы и найти контакт с коллегами и руководителями. На этом этапе часто «ломаются» многие новые сотрудники.

Как решать проблему: к новичкам следует прикрепить куратора из числа опытных специалистов, контролировать, как проходит адаптация каждого из вновь прибывших, внимательнее относиться к их проблемам, организовывать дополнительное обучение.

Бывает, что текучесть кадров происходит у отдельного руководителя – значит, начальству стоит разобраться, почему от Иван Иваныча люди массово бегут. Видимо, не устраивает его манера общения и руководства подчиненными — придется научить его, как взаимодействовать с коллективом.

Недовольство условиями работы

Что может не устраивать сотрудников – неудобные рабочие смены, ненадлежащие условия труда (температурный режим, некомфортное помещение, излишняя физическая нагрузка), проблемы с проездом на работу.

Условия труда всегда можно улучшить, изыскать для этого резервы, главное – желание руководства пойти навстречу людям и устранить бытовые причины текучки персонала.

Часто специалисты не видят перспектив карьерного роста, повышения своей квалификации. Если в крупных компаниях практикуется обучение персонала, различные тренинги и семинары, то в мелких фирмах бюджетами это не предусмотрено.

Чтобы удержать толковых и амбициозных сотрудников, следовало бы позаботиться о возможностях для их развития, получения новых знаний и дать шансы на повышение в должности.

А оценить эффективность работников поможет внедрение на предприятии системы KPI.

Минимизация текучести персонала

Чтобы предприятие работало стабильно, текучесть кадров нужно контролировать и направлять все усилия на то, чтобы минимизировать этот процесс.

Анализируя текучку персонала, необходимо оценивать, что дает компании это явление. Увольняются те сотрудники, от которых и планировалось избавиться – следовательно, политика выбрана верно. А вот потеря ценных кадров – повод срочно принимать меры.

Поможет анализ причин ухода сотрудников, составление статистики увольнений, разработка системы ротации персонала, введение должности психолога для улучшения морального климата коллектива, приглашение опытных специалистов по подбору кадров.

Текучесть кадров – процесс неизбежный, но его можно и нужно контролировать. Ведь на рынке труда ситуация постоянно меняется, хотите добиться успеха – ведите продуманную кадровую политику и опережайте своих конкурентов.

Источник: http://megapoisk.com/tekuchest-kadrov-metody-reshenija-problemy

Понятие, причины и виды текучести кадров

Текучесть кадров виды

Основная причина текучести — недовольство работников своим положением.

В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.)

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.)

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и прочее)

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы.

Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца.

Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них.

Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты

2. несправедливая структура оплаты

3. нестабильные заработки

4. продолжительные или неудобные часы работы

5. плохие условия труда

6. деспотичное или неприятное руководство

7. проблемы с проездом до места работы

8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста

9. работа, в которой нет особой нужды

10. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура)

11. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность организации)

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе.

Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

Видов текучести кадров можно выделить несколько – физическую и умственную, внутриорганизационную и внешнюю, а также естественную и излишнюю.

· Физическая текучесть охватывает тех работников, которые увольняются и покидают организацию.

· Умственная текучесть кадров возникает у тех работников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее.

Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Работники демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют.

Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно.

· Внутриорганизационная текучесть связанна с трудовыми перемещениями внутри организации

· Внешняя текучесть связана с перемещениями между организациями, отраслями и сферами экономики

· Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

· Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Источник: https://studopedia.ru/11_102705_ponyatie-prichini-i-vidi-tekuchesti-kadrov.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.