Текучесть кадров это выраженное в процентах отношение

Текучесть персонала: нормы по отраслям и должностям. Коэффициент текучести кадров, формула

Текучесть кадров это выраженное в процентах отношение

Ни для кого не секрет, что одним из критериев оценки работы отдела персонала в любой компании является показатель текучести сотрудников. Он наряду с другими ключевыми данными свидетельствует о качестве работы  всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки.

 Но и конечно не только hr-службы, корень проблемы текучести персонала лежит в сердце бизнеса, его технологий и бизнес-процессов.

Поэтому для снижения этого показателя нужно подключить весь руководящий состав компании, а не только отдел по работе с персоналом, чтобы избежать допущения ошибок на любой стадии.

Что же такое текучесть кадров? Это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

причина текучести персонала – ошибки найма.

Что же служит наиболее частой причиной ухода сотрудников из компании. Если анализировать все этапы работы с персоналом, то, прежде всего, ее нужно искать в том, как производится подбор сотрудников.

Это может быть обусловлено тем, что рекрутер слишком спешит со сроками закрытия вакансии (особенно часто это происходит, когда KPI менеджера по подбору персонала очень зависит от количества времени, за которое происходит замещение открытой позиции) или же ему заведомо ставится слишком строгое ограничение по этому параметру.

Так же зачастую и соискатель на этом этапе может скоропалительно согласится на любые условия лишь бы поскорее трудоустроиться. Очень часто причиной скорого ухода сотрудника может служить неправильное или недостаточное информирование обеих сторон процесса найма.

Какая бы из ошибок не была допущена на этапе подбора, в 99 случаях из 100 это приведет к уходу сотрудника. Если сгруппировать причины текучки, связанные с некорректным наймом, то получится следующая картина:

  1. Некорректно поставленная задача на поиск сотрудника (неверные требования от руководителя, завышенные или заниженные). Часто ошибки происходят при проектировании новых позиций, где еще не совсем понятен функционал и зоны ответственности.
  2. Коммуникативный сбор в информации об условиях работы. планах, задачах – рекрутер рассказал одно, по факту специалист на работе обнаружил совсем другое. Иногда путаница скрывается в совсем постых вещах. Рекрутер оперирует информацией о зарплате в терминах gross, а кандидат хочет получать определенную сумму на руки, после уплаты всех налогов.
  3. Безопасность – компания не проверила важные сведения, которые стали известны впоследствии.
  4. Сам трудоустраиваемый поспешил с выходом или получил более интересное предложение уже по факту выхода на работу.

Трудности адаптации, как причина текучести персонала.

Если этап подбора хорошо отлажен, то следующим слабым звеном может оказаться адаптация персонала.

Не редки случаи, когда даже, если сотрудник соответствует всем критериям компании, то при плохой адаптации или при ее отсутствии он, скорее всего, не сможет пройти испытательный срок.

Из-за этой же причины, «новенький» даже пройдя испытательный срок и отработав в компании некоторое время, все же решится уйти, приняв такое решение еще на первых неделях трудовой деятельности.

Итак, здесь в рамках адаптации могут быть следующие причины:

  1. Могут проявиться ошибки подбора, которые мы обозначили выше.
  2. Недостаток информации о работе, отсутствие нужного обучения / наставничества и низкие результаты на этапе испытательного срока.
  3. Несоответствие корпоративной культуры ожиданиям новичка.

Неудовлетворительные условия труда.

Это третья причина. В среднем работник проводит на своем рабочем месте около 9 часов, это третья часть от всего его времени. От того, в каких условиях он работает, зависит длительность работы в  компании.

Если на рабочем месте слишком тесно, людно, холодно, жарко, нет оборудованного места для приема пищи и есть в наличии другого рода подобные факторы – не каждый готов выдерживать такое и рано или поздно человек начинает посматривать в сторону компаний, где все эти условия предоставлены на должном уровне.  Сюда же можно отнести и соответствующий рынку уровень заработной платы. 

Низкая оценка руководителя.

На четвертом месте – недовольство руководством. Это может быть вызвано как личным неприятием друг друга, так и недовольство какими-либо профессиональными качествами руководителя или стилем его управления.

  Здесь трудно как-либо повлиять, поскольку это все очень индивидуально и зависит от характера человека. Но что ксается оценки результатов деятельности – здесь стоит насторожиться, если главная причина увольнения кроется в этом пункте.

Какие задачи были поставлены? Соответствует ли имеющийся ресурс их выполнению: квалификация, существующая технология решения и т.д. Если это продажи – корректны ли планы?

Развитие персонала.

На пятом месте стоит обучение в компании. От того насколько хорошо компания заботится о профессиональном и личностном развитии сотрудников будет зависеть и длительность срока работы в ней.

Здесь важно понимать, для кого из сотрудников важен профессиональный рост, а для кого карьерный. Именно на данном этапе решающую роль играет отдел оценки персонала.

Именно от его эффективной работы будет зависеть стратегия компании относительно удержания сотрудников, особенно на ключевых должностях.

Это лишь самые распространенные причины ухода сотрудников. Каждая из них имеет свое решение.

Для того, чтобы избежать ошибок на этапе подбора персонала нужно позаботиться о том, чтобы обе стороны были полностью проинформированы друг о друге, устанавливать оптимальные сроки для поиска нужного сотрудника и контролировать качество процесса поиска персонала.

Если видите, что на этапе адаптации есть какие-то упущения, следует более подробно разработать этот момент вхождения нового сотрудника в вашу компанию, брать обратную связь от «новичков». Все остальные причины текучести устраняются путем улучшения того, что существует и добавлением того, чего не хватает.

 Для того, чтобы более точно диагностировать причины текучести нужно проводить опрос увольняющихся сотрудников или устно, или письменно. Если вы хотите получить объективную информацию – это нужно делать уже после того, как все формальности соблюдены, и сотрудник никак не зависит от компании. Самую достоверную информацию можно получить, если данное анкетирование будет проводиться анонимно.

Коэффициент текучести кадров, формула

Как же правильно вычислить коэффициент текучести. С моей точки зрения, наиболее точной в этом плане является формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за прошедший квартал 10 человек уволилось из компании, а всего на протяжении этого квартала числилось 100 человек, то коэффициент текучести персонала будет равен 10%.

Можно эту цифру отдельно рассчитать относительно уровней должностей сотрудников. Тогда информация будет более дифференцированной. 

Вместе с тем, полученные данные все равно будут достаточно усредненными. Для того, чтобы более предметно понимать ситуацию нужно знать причины, по которым эти люди ушли из компании, из каких подразделений они уволились и как долго они работали в компании.

По причинам ухода можно отнести текучесть персонала к двум категориям: активной и пассивной. Активная текучесть  – это когда сотрудник уходит из-за того, что его не устраивают какие-то условия работы.

Пассивная – сотрудник уходит из-за того, что качество его работы не устраивает руководство. 

Если текучесть в вашей компании пребывает на уровне 3-5%, то вам не о чем беспокоится. Это показатель естественной текучести кадров, за счет которой происходит полезное обновление коллектива, вносятся какие-то новшества, получается не привычный для компании опыт. Если же текучесть выше, то стоит задуматься о том,  почему от вас уходят сотрудники.

Относительно периода, который берется для расчета коэффициента текуести кадров, формулы – он для разных направлений бизнеса свой. Для большинства компаний – это год. Для компаний, которые работают в очень узкой сфере, например, конструкторское бюро, где выпускников специализированных ВУЗов еще дополнительно обучают год или два – три года

Шесть месяцев – наиболее показательный период для компаний, где персонал  достаточно часто меняется. Например, сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты и т.д.

Но существует ряд показателей для разных сфер и персонала, которые будут более высокие в сравнении с выше наведёнными примерами, но, тем не менее, они являются для них нормой.

Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса в таблице ниже:

Сфера деятельности бизнесаЕстественный уровень текучести персонала
Ресторанный бизнес10-20%
Гостиничный бизнесНе выше 30 % среди обслуживающего персонала и не выше 5 % среди администраторов  и менеджеров
Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонахДо 80%
Оптовая торговля9 – 12%
ИТ сфера8 – 10%
Производственные предприятия10 – 15%
СтрахованиеДо 30%
Розничная торговляДо 30%

Кроме этого на коэффициент текучести кадров будет влиять уровень позиции, с которой уходят сотрудники. Чем ниже должность, тем чаще с нее будут уходить сотрудники, соответственно тем выше будет коэффициент текучести на этой должности.  Таким образом, для разных уровней позиций будут разные нормы. Более подробно они представлены в таблице ниже.

Примеры нормативов текучести по должностям в таблице ниже:

Уровень позицииЕстественный уровень текучести персонала
Топ-менеджеры0-2%
Линейные руководители8-10%
Рядовые менеджерыДо 20%
Производственные рабочие20 – 30%
Торговый персонал20 – 30%
Неквалифицированные рабочие30 – 50%

Кроме всех указанных норм, важно также для объективного понимания рассматривать показатель текучести персонала в динамическом разрезе. То есть, сравнить его с соответствующими показателями за более ранние периоды.

Если коэффициент будет расти – это свидетельствует об ухудшении положений дел в коллективе и в таком случае нужно диагностировать причину , по которой события развиваются в таком направлении.

И, наоборот, если коэффициент стабильный и соответствует норме или понижается, то стратегия компании в отношении сотрудников выстроена правильно.

Текучесть  – очень важный момент для каждой компании. Поскольку в первую очередь – это потраченные средства, которые не успел окупить сотрудник. Кроме этого, высокая текучесть персонала провоцирует новые потери. Это объясняется очень просто.

На замену «не прижившегося» сотрудника нужно дополнительное время, на протяжении которого должностные обязанности ушедшего распределяются среди существующего персонала. Это в свою очередь увеличивает на них нагрузку.

  И даже если исполнение дополнительных обязанностей компенсируется, то частое увеличение нагрузок вызывает усталость и профессиональное выгорание, вследствие чего у руководителя на столе появляются новые заявления об увольнении. Кроме этого не следует забывать об экономических потерях, которые связаны с обучением и оценкой нового персонала.

Если мы сюда суммируем затраты на процесс поиска персонала, оплату объявлений, сайтах по трудоустройству, административные потери, то очевидность высокой цены для компании, связанной с текучестью персонала, станет очевидной.

Источник: https://hrtime.ru/contents.php?id=385

Коэффициент текучести кадров: как считать и роль в бизнесе

Текучесть кадров это выраженное в процентах отношение

В маленькой компании собственнику бизнеса, который зачастую является ее руководителем, известно почему у него увольняются сотрудники. Он всегда знает настоящую причину, которая побудила человека уйти из команды.

Это важно, так как позволяет подготовить новые кадры вовремя, минимизируя потери.

Когда речь идет о средней или крупной компании со штатом от 200 человек, отследить конкретику по каждому сотруднику намного сложнее, но это не влияет на необходимость в подобном.

Руководителю следует знать какой коэффициент текучести кадров считается нормой и какой фактический показатель в каждом из отделов его компании, чтобы найти проблемы, которые приводят к издержкам.

При этом чем больше сотрудников, тем сложнее отследить причины ухода отдельного человека и выполнить анализ.

Если, конечно, там нет нашумевшей системы которую сейчас тестируют в «Мироновском хлебопродукте», компании-лидере украинского рынка курятины.

Например, если в отеле приходится часто менять администраторов, суммарные потери могут составлять до 30% от ежегодного размера фонда оплаты труда этих специалистов, что при средней заработной плате в 7700 гривен и четырех сотрудниках составит более 100 000 гривен в год. Почему так происходит и как точнее рассчитать суммы потерь при смене любого работника в компании разберем дальше в статье.

Виды текучести кадров

Коэффициент текучести кадров – показатель, который говорит о процентном соотношении числа уволенных сотрудников к среднесписочному количеству человек в компании при расчете за определенный период.

Сам показатель текучки и его отклонение от нормы для отрасли или компании служит только сигналом о проблеме, но не говорят напрямую о тех затратах, которые несет фирма из-за этого явления.

Выделяют два вида текучести кадров:

  • активная – увольнение сотрудников обусловлено их неудовлетворенностью условиями или политикой компании;
  • пассивная – обусловлена неудовлетворенностью руководителей компании выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей.

В зависимости от уровня текучести кадров, различают:

  • естественную – характерна для определенной сферы и уровня должности сотрудников;
  • чрезмерную – показатель выше нормального по организации или отрасли.

Чрезмерная текучесть кадров говорит о проблемах внутри компании, которые приводят к потере прибыли из-за частой смены персонала. Нахождение причин этого и их устранение позволяет существенно увеличить эффективность работы и улучшить климат в коллективе.

Внимание! При расчете следует помнить, что далеко не всегда в трудовой книжке или внутренней документации компании указывают истинную причину увольнения. Именно поэтому одной из обязанностей отдела персонала является выборочный опрос уволенных сотрудников лично или по телефону.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Формула коэффициента текучести кадров следующая:

Ктек.кадров = (Кол-во уволенных / Численность персонала) х 100%

Чтобы посчитать отдельно активную и пассивную текучесть, потребуется уточнение причины ухода каждого сотрудника. Для определения все ли в порядке на предприятии или в подразделении, полученный результат сравнивают с нормами и этим же показателем компании за соответствующий период прошлого года.

Коэффициент текучести кадров рассчитывают как в целом по предприятию, так и по отдельным подразделениям или уровням персонала. В зависимости от отрасли меняется период, за который берут данные. Чаще всего – это год, но для предприятий с высокой текучестью кадров расчетным периодом может быть полгода или три месяца, а для предприятий с низкой текучестью – два-три года.

Усредненные нормы показателя текучести кадров:

В зависимости от отрасли этот показатель может меняться. Например, текучесть сотрудников, задействованных на сезонных работах, может доходить до 80-100%. В компаниях, где сильны корпоративные ценности и отбору персонала уделяют много времени, этот показатель даже среди рядовых сотрудников может составлять до 5%.

В крупных компаниях рекрутеры самостоятельно устанавливают нормы по отдельным должностям и подразделениям, основываясь на опыте конкурирующих фирм и данных по компании. Благодаря этому при отслеживании текучести кадров проще найти проблемные участки и выявить с чем связано большое количество увольнений.

Причины, которые влияют на текучесть кадров

На решение об увольнении сотрудника по собственному желанию могло повлиять сразу несколько причин, среди которых чаще всего встречаются следующие:

  • фактическая оплата ниже ожидаемой, учитывая объем и сложность работы;
  • плохие условия труда;
  • проблемы в отношениях с руководством или коллегами;
  • отсутствие возможности карьерного роста;
  • низкая мотивация для работы в компании или на определенной должности;
  • неэффективная процедура отбора кандидатов, что приводит к найму неподходящих людей;
  • слабая адаптационная политика в первые три месяца после приема на работу;
  • ненормированная и чрезмерно интенсивная работа.

Опыт многих рекрутеров показал, что есть определенные факторы риска, которые с большой долей вероятности приводят к увольнениям сотрудников:

  • возраст до 25 лет – именно в этот период люди наиболее склонны к частой смене работы;
  • долгая дорога на работу и обратно – провоцирует поиск вариантов с меньшими временными и финансовыми затратами на транспорт;
  • стаж на предприятии меньше трех лет – если в течение этого времени сотрудник не уволился, риск подобного значительно уменьшается.

Чтобы понять что именно порождает текучесть кадров, следует провести анализ: сравнить условия предоставляемые компанией с конкурентами, переговорить с уволенными сотрудниками, побеседовать с руководителем подразделения, в котором наблюдается чрезмерное количество увольнений. На основании этого следует провести «работу над ошибками», чтобы минимизировать потери из-за поиска новых работников и их обучения.

Как рассчитать потери от текучести кадров?

Замена сотрудника всегда сопровождается потерями. Их можно выразить в денежном эквиваленте, если воспользоваться определенными формулами.

1. Потери из-за перерывов в рабочем процессе:

Nпр = В* Т *Чт, где

В – среднедневной доход от работы одного человека;

Т – количество дней отсутствия сотрудника на рабочем месте из-за найма нового;

Чт – общее число уволенных сотрудников в этот период.

Например, если вернуться к отелю, где часто меняют администраторов и предположить, что в среднем доход от 1 дня работы специалиста составляет 300 гривен, а нового находят за 10 дней, потери из-за перерыва в рабочем процессе составляют около 3000 гривен.

2. Потери из-за обучения нового сотрудника обусловлены тем, что ни один новый человек в компании не сможет с первого же дня выполнять все те же обязанности в полном объеме, что и его предшественник:

По = Зо*Ди*Ки, где

Зо – общие затраты на обучение новых сотрудников за отчетный период;

Ди – чрезмерная текучесть кадров;

Ки – коэффициент текучести за отчетный период.

Если предположить, что в отеле чрезмерная текучесть кадров составляет всего 10%, а за текущий период поменялся лишь 1 администратор из 4, то при общих затратах на обучение в 500 гривен получим потери на этом в размере 687,4 грн.

3. Потери из-за низкой производительности сотрудника перед увольнением обусловлены нежеланием человека тратить много сил на благо компании, из которой он уходит:

Ппу = Срв * Ксп * Чу, где

Срв – обычная средняя выработка, учитывая должность;

Ксп – коэффициент, определяющий уменьшение производительности относительно обычной;

Чу – количество дней, когда наблюдалась пониженная производительность.

Минимальный показатель Чу равен 1 дню.

Некоторые компании регулярно отслеживают KPI по каждому сотруднику, чтобы не держать в штате тех, кто любит отдохнуть на рабочем месте. Другие компании пошли дальше – через камеры отслеживают уровень счастья сотрудников, что может влиять на их производительность. Именно эта модель сейчас в тестовом режиме запущена в «Мироновском хлебопродукте», компании-лидере украинского рынка курятины.

Посчитаем какие потери могут быть у отеля, если предположить, что коэффициент производительности равен 0,75, а сниженная производительность перед увольнением наблюдалась около недели, то есть 3 смены. Итого потери из-за этого составят: 300 * 0,75 * 3 = 675 гривен.

4. Потери из-за низкой производительности нового сотрудника обусловлены тем, что в адаптационный период он проходит обучение и не может выполнять все функциональные обязанности в полном объеме:

Пнс = Срва * Км * Чм, где

Срва – обычная средняя выработка для определенной должности;

Км – коэффициент, определяющий уменьшение производительности во время адаптации относительно обычной для этой должности;

Чм – количество дней адаптационного периода.

Для нашего предполагаемого отеля, если взять коэффициент уменьшения производительности равный 0,5, а адаптационный период – 10 смен, получится: 1500 гривен.

5. Затраты на поиск персонала также следует включать в потери из-за текучести кадров:

Зорг = (Зн * Дт ) * Кизм, где

Зн – все расходы на поиск и найм персонала в расчетный период;

Дт – коэффициент текучести в расчетный период;

Кизм – коэффициент изменения численности сотрудников с начала периода по отношению к его окончанию.

Даже если предположить, что в нашем гипотетическом отеле из примером нет затрат на поиск персонала, так как новых сотрудников находят благодаря нетворкингу и объявлениям в соцсетях, суммарные потери из-за замены всего 1 администратора составляют около 5862,4 гривен, что практически равняется месячной заработной плате этого специалиста.

Средняя величина потерь (упущенной прибыли и прямых затрат) из-за текучести кадров может составлять до 12% от годовой суммы, потраченной на заработную плату всех сотрудников низшего уровня, до 30% по специалистам и от 20 до 100%, когда речь идет о руководителях высшего звена.

Понимая как рассчитывается коэффициент текучести кадров и какие предприятие несет затраты из-за этого явления, а также своевременно подводя итоги, руководитель может улучшить ситуацию в компании, чтобы избежать лишних расходов, повысить прибыльность и улучшить репутацию.

Когда организованы все условия для нормальной работы, люди стремятся работать в такой фирме, а количество уволенных по собственной инициативе резко уменьшается.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа 

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Источник: https://hr-security.ua/koefitsient-plinnosti-kadriv-yak-rahuvatj-rol-v-biznesi

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.